Cómo crear una empresa con inteligencia de riesgos
Huracanes, terremotos, levantamientos políticos, alarmas financieras: estos acontecimientos “excepcionales” parecen suceder más frecuentemente y con una regularidad aterradora, y las empresas luchan por mantenerse a flote. Las prácticas de gestión de riesgos pueden proteger los activos de su compañía, pero no es suficiente; hoy día, las compañías deben prosperar en la ambigüedad, la sobrecarga de información y, a menudo, el caos. Los consultores Frederick Funston y Stephen Wagner muestran cómo transformar la gestión de riesgos en “inteligencia de riesgos” para encontrar oportunidades en medio de las crisis. Los autores entrevistaron a militares de carrera, socorristas, alpinistas y astronautas, así como a líderes empresariales, para aprender qué significa ganarse la vida al afrontar riesgos. Presentan la información en un formato fácil de usar, e intercalan sus ideas con extractos de entrevistas, estudios de caso y preguntas que guían a las compañías en sus nuevos proyectos de inteligencia de riesgos. getAbstract recomienda esta obra a directores ejecutivos y gerentes de riesgos.
Ideas fundamentales
- “Las crisis excepcionales” ahora son más frecuentes y regulares.
- La gestión de riesgos evita pérdidas; la “inteligencia de riesgos” genera beneficios.
- Los “riesgos recompensados” generan oportunidades y la creación de nuevo valor.
- Para poner en práctica la inteligencia de riesgos, adopte 10 “destrezas para la inteligencia de riesgos”.
- Cuestione repetidamente las creencias básicas de su empresa y manténgase siempre alerta al riesgo.
- Comprenda cómo podrían afectar a su empresa los sucesos que progresan rápidamente y mantenga fuertes redes de comunicación.
- Intente prever obstáculos peligrosos y determine de manera independiente la veracidad de su información.
- “Mantenga un margen de seguridad” con dinero líquido, seguros e instrumentos de cobertura; enfóquese en metas a largo plazo para reducir “la planeación a corto plazo”.
- Permanecer inactivo no es una opción, sométase a bastantes riesgos apropiados.
- Una vez que haya fijado sus objetivos y calculado sus riesgos, “mantenga una disciplina operativa” para alcanzar el éxito.
Resumen
Negocio riesgoso
Los acontecimientos pueden hundir los negocios rápidamente y mostrar así el peligro del riesgo fuera de control. Piense en la crisis fiscal del 2008: Bear Stearns quebró en sólo tres semanas, después de 85 años de actividad. Peloton, la administradora británica de fondos, tras tener un rendimiento del 87% sobre fondos de clientes por US$10 mil millones en el 2007, desapareció “casi de la noche a la mañana”. Y las ejecuciones hipotecarias en EE.UU. aumentaron 225% en dos años.
“Los esfuerzos por lograr seguridad que implican mantenerse inactivo, esperar o intentar sólo lo que se ha intentado en el pasado no producirán seguridad””.
Los directores son responsables de prepararse para esas eventualidades, aunque no necesariamente de predecirlas. Los ejecutivos mal informados y bajo presiones de tiempo pueden tomar medidas preventivas inadecuadas contra crisis inesperadas.
Sin la información y las herramientas adecuadas, los líderes a menudo evitan correr riesgo alguno, en vez de enfocarse en mejorar el valor y la perspectiva a largo plazo al reconocer y calcular los riesgos de su empresa. Ésta necesita ser “resistente” para soportar una crisis y “ágil” para adaptarse a acontecimientos imprevistos.
“Las metas adecuadas de la gestión de riesgos en los negocios son preservar el valor existente y permitir la creación de nuevo valor””.
La “gestión de riesgos convencional”, que depende de probabilidades estadísticas y conocimientos con base en sucesos pasados, no puede proteger a una compañía de “crisis excepcionales” que contradicen su definición y ocurren con una regularidad aterradora. Más de 30 sucesos imprevistos sacudieron al mundo entre 1982 y el 2008: la crisis de la libra esterlina en 1992, la crisis financiera de Asia en 1997, los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001 y grandes desastres naturales. Las empresas necesitan un nuevo enfoque contra riesgos negativos que implique correr “riesgo calculado” en pos de un beneficio futuro.
Riesgo, valor e “inteligencia de riesgos”
Muchos ejecutivos evitan el riesgo, pero no correr riesgo alguno es un riesgo en sí mismo, ya que sin riesgo nunca logrará mayor éxito. Los “riesgos recompensados” bien evaluados, como entrar en nuevos mercados, crear nuevos productos y adquirir o desinvertir en ciertos negocios, pueden impulsar la compañía y “generar nuevo valor” que garantice su futuro.
“Si realmente desea saber que sucede en una empresa, pase tiempo en el comedor de los empleados. Ahí es donde está la verdad””. (– Bob Eckert, presidente y director ejecutivo de Mattel, Inc.)
La gestión de riesgos se enfoca en evitar pérdidas; en cambio, la inteligencia de riesgos genera beneficios, ya que une los conceptos de riesgo y valor en la planeación; considera que correr riesgos es parte de crear nuevas oportunidades; se prepara para situaciones extremas; analiza en detalle riesgos económicos, políticos y financieros; comprende que la variedad de riesgos puede integrarse y multiplicarse, y fomenta el riesgo al eliminar el estigma del fracaso.
“Diez destrezas esenciales para la inteligencia del riesgo”
Para hacer de una empresa una organización inteligente para el riesgo, adopte 10 habilidades de gestión de riesgos:
1. “Deje a un lado sus suposiciones”
Nunca suponga que su compañía posee los modelos y las estrategias comerciales correctos. Cuestione repetidamente sus creencias básicas, preste atención a los ciclos fiscales y del sector, y a los avances tecnológicos que pueden afectarla profundamente. Use dos técnicas para analizar las creencias y estrategias fuertemente arraigadas en su compañía: la “tesis-antítesis-síntesis” (TAS) y la “planeación de escenarios”. En la TAS, comience con sus suposiciones actuales, luego plantee lo opuesto para descubrir “el cisne negro”. Tome lo mejor de ambas para lograr una “estrategia de optimización”. Al planear escenarios, adopte distintas suposiciones para ver qué ocurriría en futuros alternativos. La utilidad de las “preguntas del tipo ‘¿qué pasaría si … ?’” depende de la calidad de las suposiciones iniciales.
2. “Manténgase en alerta constante”
Los flujos de comunicación e información son el “sistema nervioso central” de una compañía, y permiten comprender lo que ocurre y anticipar el cambio. Muchas empresas no logran prever cambios, entender sus repercusiones o predecir hacia dónde conducen. La pérdida de empleados experimentados con “memoria de largo plazo” puede dejar varada a una compañía que “quizás no pueda ver hacia dónde se dirige porque ha olvidado de dónde viene”. Promueva procesos de “detección, interpretación y comunicación de señales”; aliente al personal a informar sobre tendencias importantes; promueva la unión interna (de finanzas, control, auditoría y TI) y genere una lengua común para medir y comunicar variaciones. Por ejemplo, en el 2006, el estado diario de ingresos de Goldman Sachs mostró pérdidas en transacciones hipotecarias durante 10 días seguidos, pero predominó la opinión de los líderes sobre sus modelos estadísticos y redujeron su exposición a obligaciones de deuda garantizada.
3. “Tenga en cuenta la velocidad y el ímpetu”
Cuando las cosas salen mal, lo hacen rápidamente, y a menudo se aceleran y lo dejan atrás. No basta con determinar lo que pueda afectar a su empresa: debe prever qué tan rápido se darán los sucesos y en qué dirección. La ciudad de Nueva Orleans estaba acostumbrada a prepararse para un huracán, pero nadie hizo un plan de rescate cohesivo y expedito. De manera similar, había indicios de que el mercado inmobiliario estadounidense se desmoronaba, pero la crisis del 2008 se desencadenó con una furia sorprendente. Los equipos que combaten incendios forestales en California desarrollaron el “Sistema de Comando de Incidentes”, una herramienta preparatoria para la gestión de crisis, que se usó después de la bomba en Oklahoma City. Este “sistema jerárquico de mando y control temporal y con fines específicos” es un plan que establece quién hará qué en el caso de una emergencia.
4. “Maneje las conexiones claves”
La complejidad en las organizaciones dificulta gestionar riesgos. Pocas compañías operan de modo estrictamente “lineal”, con procesos claramente evidentes, paso por paso, que sigan un trayecto previsto. Si bien la complejidad no es ni buena ni mala, requiere una red de comunicaciones sólida: la información es la necesidad más importante en épocas de crisis; por ello, debe comprender cómo interactúan las distintas ramas de su organización. Use apoyo visual, como un diagrama de la “cadena de valor de la empresa” y un “modelo de interacción comercial”, para mostrar cómo cada parte depende de las otras y se afectan entre sí. El “análisis de proveedores, insumos, procesos, producción y clientes” define esos aspectos y muestra cómo afecta las operaciones de la empresa”.
5. “Prevea motivos de fracaso”
El fracaso es difícil de asimilar, pero aún más difícil de descomponer y analizar, y las compañías a menudo penalizan a quienes fracasan. Pero el optimismo excesivo y la negación ciega de que algo pueda salir mal constituyen una carga poco realista para el personal. Los ejecutivos esperan que sus planes generen entusiasmo, por lo que la persona que señale un problema podría hacerse de mala fama. Es mejor “legitimar la discusión del fracaso”, explorar posibles obstáculos y alentar al personal a desmenuzar los planes y encontrar sus defectos. “Refute su propio punto de vista” como lo hacen los dueños de plantas nucleares en China, que ofrecen incentivos económicos a los empleados que informen sobre un problema y a piratas informáticos legítimos que detecten vulnerabilidades del sistema. Este análisis muestra que usted valora la franqueza de su equipo.
6. “Verifique las fuentes y corrobore la información”
La gente suele recibir información sin cuestionarla, pero los ejecutivos y directores del consejo deben determinar independientemente la credibilidad y veracidad de la información recibida. Las auditorías internas son fundamentales para verificar los procedimientos internos, pero algunas compañías también hacen ejercicios de “autoevaluación de riesgos y control” que reúnen varias áreas para aportar ideas sobre el riesgo. Cuando asigne a un líder que facilite el proceso, evite el “pensamiento de grupo” y la propensión a no “saber lo que no sabe”. Bernard Madoff, agente de inversiones respetado y líder de la industria, sólo aceptaba inversionistas que creían haber descubierto “algo seguro”. Sus estados financieros mostraban grandes rendimientos y su filantropía le otorgaba un lugar importante y, aun así, logró engañar a financieros profesionales y estafar a inversionistas por miles de millones de dólares.
7. “Mantenga un margen de seguridad”
La gente de negocios intenta manejar sus operaciones con el menor exceso posible para ahorrar dinero y ser eficiente. Una manufactura eficiente e inventarios justo a tiempo son la regla – no la excepción – en las corporaciones, del mismo modo que los colchones de poco capital en los bancos. Pero, “¿en qué punto se convierte la ‘eficiencia’ en ‘escasez’?”. Épocas económicas difíciles o sucesos inesperados pueden arrasar con compañías que no han incorporado un margen de seguridad, ya sea en suministros, conocimientos o dinero. Analice qué aspectos de su negocio son críticos y determine dónde podría un colchón de seguridad marcar la diferencia entre sobrevivir o perecer. Mantenga reservas importantes de activos, incluyendo dinero líquido. Asegúrese de que sus pólizas de seguro cubren riesgos identificables y use adecuadamente productos de cobertura financiera como permutas de incumplimiento crediticio u opciones para limitar pérdidas por inflación o cambios de divisas.
8. “Fije los horizontes de tiempo de su empresa”
“Proyectar a corto plazo” es un problema que aqueja a la mayoría de las empresas que cotizan en la bolsa, ya que sienten la presión de sacar informes trimestrales con utilidades y de complacer a los accionistas, muchos de ellos inversionistas de capital a corto plazo. La planeación a largo plazo, ya sea en personas, marcas o adquisiciones, se desecha en un entorno donde las reacciones del mercado son inmediatas, los empleados se van, las operaciones desaparecen en manos de la subcontratación y las empresas se derrumban o se venden. Además, las remuneraciones ejecutivas a menudo favorecen el corto plazo, por lo que los directores tienen aún menos incentivos de planear a futuro, aunque en realidad deberían manejar un horizonte temporal de 10 a 50 años. Charles O. Holliday, ex director ejecutivo de DuPont, afirma que planear para el largo plazo se da naturalmente en DuPont porque la empresa ha operado durante más de 200 años. Las empresas que cotizan en la bolsa deben pensar en “optimar” en vez de “maximizar” el valor de los accionistas para infundir una mentalidad más realista de largo plazo, y “recuperar” provisiones de bonos en caso necesario.
9. “Corra suficientes riesgos del tipo apropiado”
Evitar correr riesgos es parte de la naturaleza humana, pero el temor a lo desconocido puede paralizar a las organizaciones. La empresa de diseño IDEO afronta este miedo en su lema (“fracase pronto, fracase con frecuencia”) que aboga por permitir que los errores surjan al inicio de un proyecto, cuando aún se pueden corregir. Para aprovechar nuevas oportunidades y manejar sus riesgos, use todos los procedimientos sensatos de diagnóstico y análisis, como estrategias de modelos operativos y “simulaciones estratégicas”. Estas herramientas ayudan a medir no sólo el tipo, sino también la cantidad de riesgo que puede correr su organización.
10. “Mantenga una disciplina operativa”
La decisión de aprovechar una oportunidad estratégica después de evaluar todos los riesgos es sólo el primer paso. Necesita garantizar una disciplina operativa en “la implementación, la ejecución y el seguimiento”. Por eso los ingenieros de la antigua Roma corrían el riesgo de ponerse bajo los arcos que habían diseñado, y quienes doblan paracaídas de las fuerzas armadas estadounidenses de vez en cuando tienen que lanzarse al vacío con un paracaídas doblado por ellos. “Cuestione todas las reglas” para buscar una mejora continua; “genere confianza a través de la responsabilidad” y desafíe al personal a llegar más alto; ínstelo a hablar de sus problemas, y “promueva a quien corre riesgos” para que sus equipos innoven.
