Resumen: Más allá de lo medible

Una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa es im­pres­cin­di­ble para el éxito de las em­pre­sas. Cons­truirla re­quiere com­pro­miso y ho­nes­ti­dad por parte de todos los miem­bros. En Más allá de lo me­di­ble, la pres­ti­giosa con­sul­tora empre­sa­rial Mar­ga­ret Hef­fer­nan ex­pone las bases para con­for­mar equi­pos proac­ti­vos y com­pro­me­ti­dos dis­pues­tos a dar lo mejor de sí. Con prác­ti­cos ejem­plos, mues­tra cómo los pe­que­ños há­bi­tos y la ca­li­dad de las re­la­cio­nes co­ti­dia­nas cons­tru­yen el ca­pi­tal so­cial que dis­tin­gue a las com­pa­ñías más exi­to­sas.

En este resumen usted aprenderá:

• Qué es una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa;
• Cuá­les son los be­ne­fi­cios que aporta a las em­pre­sas y
• Cua­les son los fun­da­men­tos para cons­truirla.

Ideas fundamentales

• Una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa es de­ter­mi­nante para el éxito de las com­pa­ñías.
• Evi­tar los con­flic­tos y las di­fe­ren­cias es un grave error, puesto que se in­hibe la par­ti­ci­pa­ción y la crí­tica cons­truc­tiva.
• Los erro­res son una fuente in­va­lua­ble de co­no­ci­miento para las em­pre­sas.
• La ca­li­dad de las re­la­cio­nes que se desa­rro­llan entre los miem­bros de un equipo in­fluye en su pro­duc­ti­vi­dad.
• El ca­pi­tal so­cial que se ge­nera a par­tir de estas re­la­cio­nes puede ser usado en be­ne­fi­cio de la com­pa­ñía.
• Los equi­pos no deben so­por­tar car­gas ex­ce­si­vas de tra­bajo ni deben estar su­je­tos a to­le­rar lar­gos pe­rio­dos sin des­canso.
• La ri­gi­dez de las je­rar­quías es uno de los prin­ci­pa­les obs­tácu­los para una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa.
• Es con­ve­niente que los miem­bros del equipo ten­gan la opor­tu­ni­dad de tra­ba­jar fuera de la ofi­cina, para rom­per la ru­tina.
• Las per­so­nas en las que se ha de­po­si­tado con­fianza ge­ne­ran re­sul­ta­dos ma­yo­res.
• Los ”hac­kat­hons” son en­cuen­tros de pro­gra­ma­do­res cuyo ob­je­tivo es la ge­ne­ra­ción ma­siva de ideas.

Resumen

Eli­mi­nar los mie­dos

La cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal de una em­presa es de­ter­mi­nante para su éxito. Mu­chas com­pa­ñías in­vier­ten gran­des sumas en pro­gra­mas parar for­mar una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal ade­cuada, pero los re­sul­ta­dos son ge­ne­ral­mente poco sa­tis­fac­to­rios. Esto se debe a que no con­si­de­ran que la cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa se cons­truye desde los pe­que­ños há­bi­tos, las re­la­cio­nes y elec­cio­nes de todos los miem­bros de la com­pa­ñía, sin im­por­tar su po­si­ción je­rár­quica. Para lo­grar una cul­tura em­pre­sa­rial apro­piada es ne­ce­sa­rio pro­mo­ver la ex­pre­sión libre y com­pro­me­tida de todos los in­te­gran­tes del equipo.

La cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa se ins­pira en la in­dus­tria de la avia­ción. Para hacer los me­ca­nis­mos de se­gu­ri­dad más efi­cien­tes, se crea­ron or­ga­ni­za­cio­nes con je­rar­quías más fle­xi­bles, en las que se im­po­nía la au­to­crí­tica ri­gu­rosa a todos los ni­ve­les con el fin de ga­ran­ti­zar la se­gu­ri­dad en los con­tro­les. La in­dus­tria de la salud tam­bién in­novó en las cul­tu­ras jus­tas. Estas exi­gen que todos los miem­bros estén en po­si­bi­li­dad de se­ña­lar erro­res, estar al tanto de los pro­ce­sos y los diag­nós­ti­cos, y hacer pro­pues­tas.

“Los CEO con los que tra­bajo están frus­tra­dos por la falta de ener­gía e in­ge­nio que ven en sus tra­ba­ja­do­res”.

La con­for­ma­ción de cul­tura em­pre­sa­rial justa exige crear ca­na­les de co­mu­ni­ca­ción abier­tos, de­mo­crá­ti­cos e in­clu­yen­tes en todos los de­par­ta­men­tos, que ga­ran­ti­cen el in­ter­cam­bio de ideas y la crí­tica ne­ce­sa­rias para ex­plo­tar al má­ximo el po­ten­cial de toda la plan­ti­lla. Esto su­pone ex­pre­sar ge­ne­ro­si­dad y hu­mil­dad en todas las re­la­cio­nes, así como em­pa­tía y en­tu­siasmo co­la­bo­ra­tivo.

“El ob­je­tivo de una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa es hacer bro­tar la in­for­ma­ción, in­te­li­gen­cia y pers­pi­ca­cia ne­ce­sa­rias para tomar las me­jo­res de­ci­sio­nes”.

Para evi­tar el si­len­cio en las reunio­nes y la pobre ex­pre­sión de ideas, se debe aca­bar con el temor al con­flicto y al desacuerdo. Los con­flic­tos deben trans­for­marse en pro­ce­sos crea­ti­vos que ase­gu­ren la op­ti­mi­za­ción de todos los pro­ce­sos. Co­mún­mente, los miem­bros de un equipo dejan de ex­pre­sar sus opi­nio­nes más crí­ti­cas por temor a ge­ne­rar ten­sión. La ma­yo­ría de las per­so­nas evita el con­flicto na­tu­ral­mente, lo cual es un grave error, puesto que in­hibe la ge­ne­ra­ción de so­lu­cio­nes crea­ti­vas y com­pro­me­ti­das.

Una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa es ne­ce­sa­ria para crear un en­torno que sa­tis­faga las ne­ce­si­da­des emo­cio­na­les y co­mu­ni­ca­ti­vas de sus miem­bros. Los di­rec­to­res deben for­mar equi­pos he­te­ro­gé­neos que se nu­tran de dis­tin­tas per­so­na­li­da­des. Los in­di­vi­duos si­mi­la­res pien­san igual y se en­ca­si­llan en una sola ma­nera de ver las cosas.

“Para que el diá­logo re­sul­tante sea en­ri­que­ce­dor es ne­ce­sa­rio ob­te­ner in­for­ma­ción y bue­nas pre­gun­tas”.

Los con­flic­tos crea­ti­vos que se ge­ne­ran du­rante las dis­cu­sio­nes son po­si­ti­vos y mo­ti­van el desa­rro­llo y la par­ti­ci­pa­ción de cada uno de sus miem­bros. Ideal­mente, deben ser una reali­dad co­ti­diana en los equi­pos de tra­bajo. Al poner a prueba cada idea o ar­gu­mento, se ase­gura un alto con­trol de ca­li­dad en cada toma de de­ci­sio­nes. Los equi­pos deben desa­rro­llar un pen­sa­miento crí­tico y ana­lí­tico que les per­mita di­men­sio­nar cada una de las cir­cuns­tan­cias de tra­bajo. Se deben hacer más pre­gun­tas que afir­ma­cio­nes. Es con­ve­niente, in­cluso ante cual­quier con­tro­ver­sia, nom­brar a al­guien que haga el papel de “abo­gado del dia­blo” y cues­tione las cer­te­zas del equipo.

“Las pre­gun­tas son el cuerpo y alma del con­flicto cons­truc­tivo”.

El miedo al error debe ser igual­mente erra­di­cado, puesto que in­hibe la crea­ti­vi­dad y la toma de ries­gos. El error es una de las prin­ci­pa­les fuen­tes de co­no­ci­miento. Todos los miem­bros deben apren­der de los erro­res. Es con­ve­niente lle­var un re­gis­tro de los más gra­ves co­me­ti­dos y rea­li­zar un aná­li­sis pos­te­rior.

Ca­pi­tal hu­mano

Las si­ner­gias que ge­nera un equipo son tanto o más im­por­tan­tes que los ta­len­tos per­so­na­les. Es im­pres­cin­di­ble que los equi­pos de tra­bajo lo­gren una re­la­ción ade­cuada. Por tal mo­tivo, es ne­ce­sa­rio un marco de igual­dad donde todos se ex­pre­sen, es­cu­chen y sean sen­si­bles a las emo­cio­nes de los demás. En este sen­tido, la ex­pe­rien­cia mues­tra que los equi­pos con­for­ma­dos por hom­bres y mu­je­res fun­cio­nan mejor. Los miem­bros del equipo deben ser em­pá­ti­cos e in­ten­tar po­nerse todo el tiempo en los za­pa­tos del otro.

“Nues­tra ca­pa­ci­dad de apre­ciar las pers­pec­ti­vas del otro solo se ve rea­li­zada cuando ambas par­tes se com­pro­me­ten al de­bate”.

Estas prác­ti­cas ge­ne­ra­rán un ca­pi­tal so­cial del que puede va­lerse la em­presa para apa­lan­car su cre­ci­miento y afron­tar con­flic­tos. Fo­men­tar las re­la­cio­nes entre las per­so­nas que la­bo­ran en una com­pa­ñía me­jora el ren­di­miento y la pro­duc­ti­vi­dad. Así, los equi­pos in­te­gra­dos con base en la em­pa­tía, la ge­ne­ro­si­dad y la co­la­bo­ra­ción están más pre­pa­ra­dos para el cam­bio. De ser po­si­ble, los miem­bros de una com­pa­ñía deben in­ter­cam­biar la­bo­res re­gu­lar­mente, con el fin de co­no­cer las ver­da­de­ras im­pli­ca­cio­nes del tra­bajo de los otros.

“Te­ne­mos la ilu­sión de que po­de­mos hacer va­rias cosas a la vez, pero nin­gún ce­re­bro está di­se­ñado para eso”.

Con­tra­rio a lo que se po­dría creer, ge­ne­rar un en­torno de con­fianza, ho­nes­ti­dad y em­pa­tía no sig­ni­fica crear lazos de amis­tad, sino sim­ple­mente fa­vo­re­cer el sur­gi­miento de co­lec­ti­vos crea­ti­vos y cohe­sio­na­dos, que ten­gan ca­pa­ci­dad para tomar de­ci­sio­nes. Es fun­da­men­tal que estos co­lec­ti­vos ten­gan ante todo la ca­pa­ci­dad de es­cu­charse unos a otros con aten­ción, sin an­te­po­ner pro­ta­go­nis­mos o in­tere­ses per­so­na­les. Así, mien­tras mayor sea la je­rar­quía de un di­rec­tivo, mayor es su res­pon­sa­bi­li­dad de es­cu­char a toda la planta.

Pen­sar con el cuerpo

Ge­ne­rar una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa de­manda tomar con­cien­cia de las li­mi­ta­cio­nes y ne­ce­si­da­des fí­si­cas de un equipo. Tenga en cuenta que no es po­si­ble man­te­ner ni­ve­les efi­cien­tes de pro­duc­ti­vi­dad du­rante lar­gos pe­rio­dos. No se debe pre­sio­nar ni so­bre­car­gar a los equi­pos. A lo largo de una jor­nada de tra­bajo es ne­ce­sa­rio con­tar con los des­can­sos ne­ce­sa­rios. Asi­mismo, se debe tomar con­cien­cia de que la crea­ti­vi­dad no surge ne­ce­sa­ria­mente en los en­tor­nos tra­di­cio­na­les de la ofi­cina. Por ello, a veces es con­ve­niente salir o per­mi­tir a las per­so­nas dar un paseo.

“Dis­po­ner de un mo­mento para «no hacer» daba alas a mi mente”.

El re­poso tam­bién es im­por­tante. Cuando se sa­cri­fi­can horas de sueño no solo se afecta el des­canso; tam­bién se pierde la opor­tu­ni­dad de que el in­cons­ciente re­suelva pro­ble­mas y ge­nere ideas al dor­mir. Fuera de la ofi­cina se debe man­te­ner siem­pre una ac­ti­tud de aper­tura y cu­rio­si­dad por temas y cues­tio­nes dis­tin­tas de la pro­pia ac­ti­vi­dad para poder tomar la mayor pers­pec­tiva en el tra­bajo.

“Las he­rra­mien­tas ge­ne­ra­li­za­das de apre­cia­ción, eva­lua­ción y cla­si­fi­ca­ción otor­gan una ilu­sión de con­trol, una forma con­so­la­dora de en­fren­tarse a la hol­ga­za­ne­ría”.

Du­rante la jor­nada de tra­bajo es con­ve­niente es­ta­ble­cer ho­ra­rios de si­len­cio o con­cen­tra­ción. Es decir, pe­rio­dos en los que el equipo acor­dará no rea­li­zar in­te­rrup­cio­nes ni con­sul­tas entre sí, puesto que se es­ta­rán rea­li­zando las la­bo­res que re­quie­ren mayor con­cen­tra­ción, pre­fe­ren­te­mente en la ma­ñana. Fuera de estos ho­ra­rios, los jefes pue­den acu­dir a los miem­bros del equipo por re­tro­ali­men­ta­ción y vi­ce­versa, se pue­den pro­gra­mar reunio­nes y demás ac­ti­vi­da­des aje­nas al tra­bajo duro. Esta es­tra­te­gia puede in­cre­men­tar hasta en un 65% la pro­duc­ti­vi­dad del equipo.

De­rrum­bar los muros

Para lo­grar una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa, las com­pa­ñías se en­fren­tan al desafío de su­pe­rar el es­ta­tismo cau­sado por la ri­gi­dez de las es­truc­tu­ras, la je­rar­qui­za­ción y con­se­cuente len­ti­tud en los pro­ce­sos de me­jora y re­tro­ali­men­ta­ción. Es común que los dis­tin­tos de­par­ta­men­tos de una em­presa ten­gan pro­ble­mas para co­la­bo­rar entre sí y no sean em­pá­ti­cos hacia la con­di­ción de los otros. Por ello, las cul­tu­ras or­ga­ni­za­cio­na­les deben per­ma­ne­cer abier­tas y fle­xi­bles, con el fin de mo­ti­var a todos sus in­te­gran­tes a dar lo mejor de sí mis­mos.

“Los dos ma­yo­res obs­tácu­los para la in­no­va­ción eran las rí­gi­das je­rar­quías y no sacar el su­fi­ciente par­tido al po­ten­cial que tie­nen nues­tros em­plea­dos”.

Es común que las em­pre­sas que no lo­gran una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa des­apro­ve­chen buena parte del ta­lento del equipo, que se man­tiene rea­cio a apor­tar en un en­torno ce­rrado. Los di­rec­to­res tie­nen la ca­pa­ci­dad de trans­for­mar esta si­tua­ción me­diante el ejem­plo, al re­afir­mar la con­fianza, ho­nes­ti­dad y aper­tura en la toma de de­ci­sio­nes.

“Cuando los eje­cu­ti­vos creen que lo único im­por­tante son los co­no­ci­mien­tos es­pe­cí­fi­cos y la om­nis­cien­cia dan la im­pre­sión de no preo­cu­parse por quie­nes están a su al­re­de­dor”.

Las em­pre­sas que de­ci­den eli­mi­nar los muros fí­si­cos de las ofi­ci­nas para me­jo­rar la con­vi­ven­cia co­me­ten un grave error. La ex­pe­rien­cia mues­tra que, en esos en­tor­nos, la ca­pa­ci­dad de con­cen­tra­ción y el ren­di­miento son pocos. El es­pa­cio no crea por sí solo una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa; las ac­cio­nes y las re­la­cio­nes, sí. Es pre­fe­ri­ble la fle­xi­bi­li­dad para que los equi­pos tra­ba­jen desde casa o desde un lugar dis­tinto a la ofi­cina. Las reunio­nes de tra­bajo pue­den pro­gra­marse en un lugar dis­tinto que per­mite a todos salir de la ru­tina y el es­tan­ca­miento crea­tivo. En ge­ne­ral, toda prác­tica que in­hiba la ex­pre­sión libre de los co­la­bo­ra­do­res debe eli­mi­narse.

En casa, los miem­bros de un equipo están más cons­cien­tes de su lado hu­mano, e in­cluso las dis­cu­sio­nes pue­den ma­ne­jarse de mejor ma­nera ante la dis­tan­cia fí­sica. Ade­más, el tra­bajo desde casa per­mite ate­nuar las je­rar­quías, man­te­nerse en un en­torno fa­mi­liar a los va­lo­res pro­pios y aban­do­nar la pers­pec­tiva tra­di­cio­nal de la ofi­cina. Para las per­so­nas que tie­nen hijos, la opor­tu­ni­dad de tra­ba­jar en casa re­pre­sen­tará tam­bién la opor­tu­ni­dad de estar más pre­sen­tes en sus fa­mi­lias. El ca­pi­tal so­cial de las em­pre­sas au­menta a me­dida que fa­vo­re­cen la con­ci­lia­ción de sus miem­bros.

“Tal vez haya quien piense que el poder es un pre­mio o un pri­vi­le­gio, pero su­pone un pro­blema, y cuanto más rí­gida es la je­rar­quía, ma­yo­res son los ries­gos”.

Una mul­ti­tud de lí­de­res

Aun­que co­mún­mente se con­si­dera que los re­sul­ta­dos que ob­tie­nen las per­so­nas al in­ten­tar re­sol­ver un pro­blema de­pen­den ex­clu­si­va­mente de su ta­lento, la reali­dad es que las ex­pec­ta­ti­vas que se tie­nen de los in­di­vi­duos in­flu­yen en sus re­sul­ta­dos. Cuando se de­po­sita con­fianza en las per­so­nas y se ge­ne­ran altas ex­pec­ta­ti­vas acerca de su desem­peño, au­men­tan las pro­ba­bi­li­da­des de éxito. Por esta razón, es un error de­po­si­tar todas las ex­pec­ta­ti­vas en sólo unos pocos ele­men­tos de su­puesto gran ta­lento. Las com­pa­ñías deben pro­mo­ver la con­fianza de las per­so­nas en su crea­ti­vi­dad y valía.

“Las or­ga­ni­za­cio­nes son sis­te­mas para los que no existe una mano de santo, pero sí son re­cep­ti­vas a las cul­tu­ras jus­tas que afec­tan a todos”.

Asi­mismo, se debe tener cui­dado al pro­mo­ver dis­tin­cio­nes o cla­si­fi­ca­cio­nes entre los em­plea­dos. El re­sul­tado de estas prác­ti­cas co­mún­mente es con­tra­pro­du­cente, puesto que des­alien­tan y des­mo­ti­van a los miem­bros del equipo que no per­te­ne­cen a los cua­dros de los “me­jo­res” em­plea­dos. Es pre­fe­ri­ble bus­car hacer cre­cer la con­fianza de toda la pla­ti­lla y per­mi­tir­les dar los me­jo­res re­sul­ta­dos po­si­bles. Todos los miem­bros del equipo son ca­pa­ces de asu­mir el li­de­razgo ante algún pro­blema es­pe­cí­fico.

Una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa de­manda que los di­rec­ti­vos crean en el po­ten­cial de cada miem­bro del equipo. Las per­so­nas pre­fie­ren co­la­bo­rar con jefes que les ayu­den a re­sol­ver pro­ble­mas por sí mis­mos y les otor­guen au­to­no­mía. Los di­rec­ti­vos deben to­marse el tiempo para co­no­cer a todo el equipo un poco más allá de lo es­tric­ta­mente la­bo­ral y deben re­co­no­cer cons­tan­te­mente la im­por­tan­cia de cada uno en el fun­cio­na­miento total de la em­presa. Ade­más, los di­rec­ti­vos deben for­mar equi­pos en los que co­la­bo­ren en un plano de igual­dad, sin je­rar­quías, a la hora de dis­cu­tir ideas. Co­no­cer a los co­la­bo­ra­do­res en un plano más per­so­nal puede re­por­tar enor­mes be­ne­fi­cios y des­cu­brir po­ten­cia­les ocul­tos.

“El pro­pó­sito de la vida hu­mana no es vi­virla sin fa­llos ni fric­cio­nes, sino hacer cre­cer a los demás y cre­cer a tra­vés de ellos”.

El poder en la ofi­cina debe com­par­tirse y no ejer­cerse uni­la­te­ral­mente. Nadie posee la res­puesta a todas las pre­gun­tas ni la úl­tima pa­la­bra sobre la mejor so­lu­ción. Los lí­de­res de las cul­tu­ras or­ga­ni­za­cio­na­les jus­tas lo saben y lo lle­van a la prác­tica en cada pe­queña ac­ción. Se deben re­co­no­cer los erro­res sin cul­pas, y se deben votar las me­jo­res ideas sin im­por­tar de donde ven­gan. Los jefes que asu­men que no deben equi­vo­carse son más pro­pen­sos a tomar de­ci­sio­nes desa­cer­ta­das ante las que nadie se atre­vió a pro­tes­tar.

Los “hac­kat­hons”

La im­por­tan­cia de la ge­ne­ra­ción de ideas en am­bien­tes li­bres y sin je­rar­quías llevó a las com­pa­ñías in­for­má­ti­cas en Es­ta­dos Uni­dos a crear en­cuen­tros ma­si­vos de pro­gra­ma­do­res de corta du­ra­ción, que tra­ba­jan en equi­pos in­de­pen­dien­tes para ge­ne­rar ideas o re­sol­ver pro­ble­mas. En los hac­kat­hons, pro­fe­sio­na­les de una o dis­tin­tas com­pa­ñías, que no tra­ba­jan co­mún­mente jun­tos, se ponen a co­la­bo­rar en equipo para ge­ne­rar ideas. Los re­sul­ta­dos de estos hac­kat­hons son muy sa­tis­fac­to­rios. Las si­ner­gias que se ge­ne­ran en estos am­bien­tes re­pro­du­cen una cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa ideal.

Al rea­li­zar este tipo de en­cuen­tros es con­ve­niente ase­gu­rar una or­ga­ni­za­ción ri­gu­rosa y que los equi­pos se con­cen­tren en cues­tio­nes es­pe­cí­fi­cas. Dado que el tiempo es li­mi­tado, la ge­ne­ra­ción de ideas suele ser fre­né­tica y los par­ti­ci­pan­tes de mues­tran muy sa­tis­fe­chos y di­ver­ti­dos. Hoy, mu­chas de las gran­des com­pa­ñías rea­li­zan hac­kat­hons para en­con­trar ta­len­tos tanto en el in­te­rior como en el ex­te­rior de la or­ga­ni­za­ción, iden­ti­fi­car lí­de­res, áreas de opor­tu­ni­dad y so­lu­cio­nar pro­ble­mas.

Los equi­pos ne­ce­si­tan tener tanto mo­men­tos de si­len­cio y con­cen­tra­ción como mo­men­tos de de­bate y con­fron­ta­ción in­ten­sos. En este equi­li­brio se en­cuen­tra uno de los prin­ci­pa­les fun­da­men­tos de la cul­tura or­ga­ni­za­cio­nal justa.

Sobre la autora

Mar­ga­ret Hef­fer­nan ha re­ci­bido nu­me­ro­sos pre­mios como pro­duc­tora de la BBC. Es con­sul­tora em­pre­sa­rial y au­tora de li­bros de ne­go­cios.