Resumen: Los líderes comen al final

Toda or­ga­ni­za­ción en cri­sis es res­ca­tada por un buen líder, ade­más de una buena ges­tión. En este libro Simon Sinek apunta a la for­ma­ción de seres hu­ma­nos que en­tien­dan que el éxito está di­rec­ta­mente vin­cu­lado con ex­ce­len­tes lí­de­res. Los lí­de­res comen al final es un libro que busca un mundo mejor para todos. Para ello Sinek em­plea nu­me­ro­sos ejem­plos de lí­de­res del ejér­cito nor­te­ame­ri­cano, es­pe­cí­fi­ca­mente de la In­fan­te­ría de Ma­rina. Es ahí donde su­cede que, a la hora de comer, pri­mero se ali­menta a los jó­ve­nes y al final a los lí­de­res. El li­de­razgo im­plica la con­cien­cia y vo­lun­tad su­fi­cien­tes para re­le­gar las ne­ce­si­da­des pro­pias ante las aje­nas. 

En este resumen usted aprenderá:

• Que los lí­de­res deben prio­ri­zar las ne­ce­si­da­des aje­nas;
• Por qué es im­por­tante el trato per­so­nal y
• Cómo trans­for­marse en un líder.

Ideas fundamentales

• Una or­ga­ni­za­ción exi­tosa re­quiere lí­de­res que pro­te­jan a sus em­plea­dos y em­pa­tía entre todos los tra­ba­ja­do­res.
• Los am­bien­tes ad­ver­sos afec­tan a los in­di­vi­duos tanto, que estos pue­den desa­rro­llar círcu­los vi­cio­sos.
• Un líder sabe con­fiar en sus tra­ba­ja­do­res y de­tecta cuándo es in­dis­pen­sa­ble rom­per re­glas por el bien común.
• Hacen falta lí­de­res que la gente quiera se­guir.
• Las per­so­nas están más ale­ja­das entre sí, esto puede oca­sio­nar con­duc­tas in­hu­ma­nas.
• Ahora todo se con­si­gue de ma­nera in­me­diata, menos la con­fianza.
• La “abun­dan­cia des­truc­tiva” daña a una em­presa por­que an­te­pone lo­gros a la pro­tec­ción de los em­plea­dos.
• Un buen li­de­razgo no arroja re­sul­ta­dos en lo in­me­diato; sus fru­tos sur­gen a me­diano y largo plazo.
• Mien­tras que un líder cuida a sus em­plea­dos, un di­rec­tivo puede caer en la adic­ción a los re­sul­ta­dos, al ren­di­miento.
• Cual­quier per­sona puede ser líder, mayor je­rar­quía solo im­plica mayor rango de ser­vi­cio a los demás.

Resumen

Em­pa­tía

Hay una cons­tante entre las or­ga­ni­za­cio­nes que so­bre­sa­len y son ejem­plo a se­guir, en ellas los lí­de­res pro­te­gen a sus em­plea­dos y todas las per­so­nas se apo­yan mu­tua­mente. Para que esto su­ceda es in­dis­pen­sa­ble que exista vo­lun­tad co­lec­tiva para em­plearse a fondo, para co­rrer ries­gos. Em­pa­tía es una pa­la­bra clave para con­se­guir esto.

Es com­pli­cado que una em­presa pro­grese si sus em­plea­dos no sien­ten con­fianza en sus su­pe­rio­res, si se sien­ten re­le­ga­dos. Es im­por­tante con­se­guir que cada per­sona quiera hacer su tra­bajo, no solo que tenga que ha­cerlo para ganar di­nero. El en­torno más ade­cuado en una or­ga­ni­za­ción es el que in­vita a todos a ex­pre­sarse, a ser sin­ce­ros. Un en­torno la­bo­ral ideal es el que va­lora el es­fuerzo y los lo­gros de todo em­pleado.

“Estas or­ga­ni­za­cio­nes ex­cep­cio­na­les tie­nen cul­tu­ras cuyos lí­de­res ofre­cen co­ber­tura desde lo alto y las per­so­nas en tie­rra cui­dan unas de otras”.

Un líder debe cui­dar que los tra­ba­ja­do­res no gas­ten ener­gía en sor­tear pro­ble­mas pro­ve­nien­tes de la pro­pia or­ga­ni­za­ción, ésta se de­bi­lita con ello y pierde ca­pa­ci­dad para li­brar sus ba­ta­llas al ex­te­rior. Nin­guna ri­va­li­dad in­terna es buena. Cuando una or­ga­ni­za­ción tiene iden­ti­dad, va­lo­res y em­pa­tía, for­ta­lece la con­fianza y la se­gu­ri­dad, for­ta­le­ciendo la coope­ra­ción entre sus in­te­gran­tes. Cuando todo esto se da, los in­di­vi­duos están en con­di­cio­nes de ob­te­ner lo­gros que no po­drían con­se­guir solos.

“Cuanto menos cui­dan de no­so­tros nues­tros co­le­gas y nues­tros lí­de­res, menos cui­da­mos de ellos. Cuanto menos cui­da­mos de ellos, más egoís­tas se vuel­ven y, como re­sul­tado, más ego­cén­tri­cos nos vol­ve­mos no­so­tros”.

Con­fianza

El mundo es más am­plio que la jor­nada la­bo­ral y sus obli­ga­cio­nes. La in­ter­ac­ción so­cial his­tó­ri­ca­mente ha sido clave en el desa­rro­llo hu­mano. De­di­car tiempo a so­cia­li­zar, a co­no­cer per­so­nas fuera del ám­bito la­bo­ral y sus tó­pi­cos, es in­dis­pen­sa­ble para desa­rro­llar víncu­los y con­fianza. El in­di­vi­duo vive entre ne­ce­si­da­des ex­clu­si­va­mente pro­pias y otras que están vin­cu­la­das con su en­torno so­cial.

Es im­por­tante tra­zar metas y ob­je­ti­vos que sean vi­si­bles, con­cre­tos, que no dejen res­qui­cio a la am­bi­güe­dad. La per­sona que puede ver cla­ra­mente a dónde debe lle­gar, qué debe con­se­guir, tiene una ven­taja im­por­tante para con­se­guirlo. Ge­ne­rar un en­torno de co­la­bo­ra­ción y de con­fianza ayuda a la con­se­cu­ción de lo­gros. Un in­di­vi­duo que vive en estas cir­cuns­tan­cias tiene bajo es­trés, sen­ti­mien­tos de rea­li­za­ción pro­fe­sio­nal y per­so­nal. Ade­más, una per­sona en estas cir­cuns­tan­cias tiende a ocu­parse más de ayu­dar a otros, con­fía en ellos, a pesar de co­no­cer­los poco o des­co­no­cer­los.

“Re­pito que el grupo no es tonto. La gente siem­pre tiene el poder”.

Una per­sona que la­bora en am­bien­tes ad­ver­sos di­fí­cil­mente piensa en ayu­dar a los demás, en con­tri­buir al desa­rro­llo de la em­presa. De esta ma­nera ini­cia una di­ná­mica ne­ga­tiva que dis­tan­cia al in­di­vi­duo del grupo y al revés. No hay co­la­bo­ra­ción, no hay uni­dad ni com­pro­miso. Solo hay egoísmo.

“Ya no nos vemos unos a otros como per­so­nas; ahora somos clien­tes, ac­cio­nis­tas, em­plea­dos, ava­ta­res, per­fi­les on­line, nom­bres en una pan­ta­lla, di­rec­cio­nes de co­rreo elec­tró­nico y gas­tos a los que se­guir la pista”.

Tribu y li­de­razgo

Las em­pre­sas po­seen cos­tum­bres como una tribu, tam­bién sím­bo­los y una de­ter­mi­nada cul­tura, que puede ser fuerte o débil. Los lí­de­res exis­ten en una or­ga­ni­za­ción como exis­ten en una tribu. Tam­bién existe el li­de­razgo entre las or­ga­ni­za­cio­nes. Una com­pa­ñía ge­nera un es­ta­tus que la puede po­si­cio­nar en lo más alto de su ramo.

Cada in­di­vi­duo siente más o menos atrac­ción, in­te­rés e iden­ti­fi­ca­ción por cierta cul­tura, cierta tribu. El líder es una fi­gura re­le­vante que ge­nera atrac­ción, con­fianza y res­peto. Todo esto se gana gra­cias a sa­cri­fi­cios, a de­ci­sio­nes y ac­cio­nes en be­ne­fi­cio de los demás. Ser líder no está li­gado con cargo al­guno, ni con os­ten­tar au­to­ri­dad sobre otros. Ser líder está vin­cu­lado con la vo­lun­tad y el com­pro­miso de ser­vir, de ayu­dar a otros. El li­de­razgo puede estar pre­sente en un tra­ba­ja­dor con bajo rango den­tro de una or­ga­ni­za­ción, o de la so­cie­dad.

“Los ne­go­cios son una ac­ti­vi­dad hu­mana. Quizá pu­diera ser el mo­tivo, in­cluso, de que lla­me­mos «com­pa­ñía» a una em­presa: por­que se trata de un grupo de per­so­nas acom­pa­ña­das de otras”.

Un buen líder no tiene in­te­rés en lla­mar la aten­ción, sino que se ocupa fun­da­men­tal­mente en apo­yar y brin­dar pro­tec­ción a su grupo. Así, logra que sus se­gui­do­res sien­tan com­pro­miso con ella o él y con la vi­sión que tiene a fu­turo, con los ob­je­ti­vos y metas que per­si­gue. Un buen líder tam­bién sabe con­fiar en su gente y se hace a un lado cuando una si­tua­ción ame­rita la in­ter­ven­ción de sus em­plea­dos. En al­gu­nas oca­sio­nes es in­dis­pen­sa­ble rom­per al­gu­nas re­glas en aras del bien común, y es pre­ciso ha­cerlo.

“La abun­dan­cia des­truc­tiva tiene lugar cuando los ju­ga­do­res se cen­tran casi ex­clu­si­va­mente en el re­sul­tado y se ol­vi­dan de por qué de­ci­die­ron par­ti­ci­par en el juego”.

Aquí y ahora

Antes de los años ochenta, no exis­tían los des­pi­dos ma­si­vos en Es­ta­dos Uni­dos. Des­pués de que el pre­si­dente Reagan des­pi­diera a más de 11.000 con­tro­la­do­res de vuelo, al­gu­nos altos di­rec­ti­vos co­men­za­ron a con­si­de­rar los des­pi­dos como pri­mera op­ción. Las em­pre­sas em­pe­za­ron a des­pe­dir de ma­nera ma­siva como es­tra­te­gia para equi­li­brar las fi­nan­zas. La es­ta­día de un tra­ba­ja­dor en su puesto ya no de­pen­día de su ha­bi­li­dad o com­pro­miso. ¿Qué tipo de re­la­ción con su tra­bajo puede ge­ne­rar una per­sona que se sabe in­se­gura e in­fra­va­lo­rada por su or­ga­ni­za­ción?

Ac­tual­mente al­gu­nos di­rec­ti­vos acep­tan la in­fluen­cia de ase­so­res ex­ter­nos a la or­ga­ni­za­ción. Mu­chas em­pre­sas toman de­ci­sio­nes si­guiendo la re­co­men­da­ción de per­so­nas que des­co­no­cen por com­pleto la vida in­terna, la cul­tura de una em­presa. Esta clase de li­de­razgo daña las raí­ces de la em­pa­tía, de la con­fianza y de la unión entre tra­ba­ja­do­res. En esta ló­gica las per­so­nas son re­le­ga­das, se an­te­pone a los nú­me­ros, se des­co­noce el valor de lo hu­mano. Lle­ga­dos a este punto, la com­pe­ten­cia se libra entre pre­cios y es­tra­te­gias para ob­te­ner ga­nan­cia.

“Una com­pa­ñía con un ca­rác­ter fuerte ten­drá una cul­tura que fo­mente el trato co­rrecto a todos, no sólo a aque­llos que les pagan o les ayu­dan a ganar di­nero en un mo­mento dado”.

No se puede cul­par a al­guien de los males que en­frenta la so­cie­dad ac­tual. Exis­ten lí­de­res in­te­li­gen­tes y di­rec­ti­vos in­te­li­gen­tes, hacen falta lí­de­res que di­ri­jan a los pue­blos. Un gran pro­blema, ade­más, es que para que la gente sea guiada es in­dis­pen­sa­ble que exista un líder al que quie­ran se­guir.

“Para for­jar la con­fianza no hace falta más que decir la ver­dad”.

Ojos que no ven…

La vida ac­tual está ma­ti­zada por la abs­trac­ción. Cre­cen las or­ga­ni­za­cio­nes y la vida de las per­so­nas cam­bia, au­menta la dis­tan­cia entre unos y otros. Cada día las per­so­nas viven más ais­la­das, su re­la­ción con otros es abs­tracta y eso per­mite la in­hu­ma­ni­dad. Cuando un in­di­vi­duo no per­cibe la afec­ta­ción que sus de­ci­sio­nes cau­san en otro ser hu­mano es más capaz de da­ñarlo.

Si una per­sona no ve el daño que sus de­ci­sio­nes oca­sio­nan en la vida de otras, no se siente res­pon­sa­ble, se con­suela ar­gu­men­tando que su tra­bajo ra­dica en tal o cual cosa. La re­la­ción abs­tracta entre las de­ci­sio­nes y las per­so­nas afec­ta­das por éstas per­mite tam­bién que las or­ga­ni­za­cio­nes y sus di­rec­ti­vos se re­fu­gien en la le­ga­li­dad. Pero res­pe­tar las re­glas no ne­ce­sa­ria­mente im­plica com­por­tarse con res­pon­sa­bi­li­dad moral.

“El buen li­de­razgo es como el ejer­ci­cio. Las me­jo­ras que ob­te­ne­mos no son apre­cia­bles en nues­tro cuerpo de un día para otro”.

La con­ducta moral de una em­presa no está de­fi­nida por es­tán­da­res muy cla­ros, sin em­bargo, la gente la per­cibe. Las per­so­nas saben qué em­presa se con­duce con ética ele­vada. Hacer lo co­rrecto y no guiarse por lo legal, im­plica elu­dir la abs­trac­ción, ver a aque­llos que serán afec­ta­dos por una de­ci­sión. Es po­si­ble y ne­ce­sa­rio dis­mi­nuir hasta erra­di­car la re­la­ción abs­tracta entre seres hu­ma­nos. Una per­sona es mucho más que un nú­mero o una es­ta­dís­tica.

“Los clien­tes nunca que­rrán una em­presa a menos que los em­plea­dos la amen pri­mero”.

La re­so­lu­ción de pro­ble­mas es mejor cuando se puede vin­cu­lar lo abs­tracto con una per­sona real. Hacer tan­gi­ble una es­ta­dís­tica, una grá­fica, es do­tarla de hu­ma­ni­dad y hu­ma­ni­zar la toma de de­ci­sio­nes. La in­ter­ac­ción di­recta es la que per­mite sen­tir iden­ti­dad de grupo, desa­rro­llar con­fianza y afecto por otras per­so­nas. En este sen­tido, la ex­pe­rien­cia real es la raíz de la in­no­va­ción.

La in­me­dia­tez es parte de la vida ac­tual. Todo se con­si­gue en se­gun­dos: in­for­ma­ción, co­mida, pro­duc­tos, ser­vi­cios. Pero no es po­si­ble to­da­vía con­se­guir de ma­nera in­me­diata un solo vínculo real de con­fianza con otro ser hu­mano. Nadie sabe cuánto tiempo es ne­ce­sa­rio. La pa­cien­cia es el in­gre­diente clave para for­jar víncu­los hu­ma­nos reales y pro­fun­dos.

“Somos adic­tos al ren­di­miento”.

Ca­rác­ter y li­de­razgo

La “abun­dan­cia des­truc­tiva” es el re­sul­tado de dar mayor im­por­tan­cia a la con­se­cu­ción de metas que a la pro­tec­ción de las per­so­nas in­vo­lu­cra­das en el tema. Esto su­cede cuando los seres hu­ma­nos, ce­ga­dos por los re­sul­ta­dos, ol­vi­dan qué era lo que los en­tu­sias­maba en pri­mer lugar.

“Aun­que para dar un gran salto haga falta dar pe­que­ños pasos, lo que nos ins­pira es la vi­sión del gran salto, no de los pe­que­ños pasos”.

La iden­ti­fi­ca­ción con una tribu, cul­tura u or­ga­ni­za­ción im­plica la adop­ción de sus va­lo­res, his­to­ria, creen­cias, tra­di­cio­nes y sím­bo­los. Un in­di­vi­duo se de­fine a tra­vés de la cul­tura en la que se re­co­noce. Un em­pleado que se sabe parte una em­presa porta pú­blica y or­gu­llo­sa­mente sím­bo­los de esta. Por todo esto es im­por­tante pro­cu­rar la iden­ti­dad de los em­plea­dos, antes que los re­sul­ta­dos y la pro­duc­ti­vi­dad.

Una em­presa de gran ca­rác­ter ge­nera un am­biente en el que los tra­ba­ja­do­res se saben pro­te­gi­dos por sus su­pe­rio­res y todos saben que sus si­mi­la­res tam­bién los res­pal­da­rán en cual­quier si­tua­ción. La de­bi­li­dad de ca­rác­ter em­pre­sa­rial oca­siona que cada tra­ba­ja­dor sienta que de­pende de sí mismo para avan­zar y que debe cui­dar al mismo tiempo su es­palda. Es im­por­tante for­ta­le­cer el ca­rác­ter por­que gra­cias a él es po­si­ble afian­zar una or­ga­ni­za­ción, a pesar de que los re­sul­ta­dos sean va­rian­tes.

“El li­de­razgo, el ver­da­dero li­de­razgo, no es el ba­luarte de quie­nes se sien­tan en lo más alto. Es la res­pon­sa­bi­li­dad de cual­quiera que forme parte del grupo”.

El líder es quien marca la cul­tura de una or­ga­ni­za­ción. Es im­por­tante saber con­du­cir un ne­go­cio, pero lo es más la ca­li­dad del am­biente y de los víncu­los entre los em­plea­dos. Por ello, un líder no debe pen­sar en su éxito, poder o ri­queza, esto solo lo lleva a con­ver­tirse en ti­rano. Un buen líder de­lega res­pon­sa­bi­li­da­des para otor­gar poder de de­ci­sión, com­parte lo que sabe, pre­gunta para apren­der y vin­cula per­so­nas que pue­den ayu­darse a ser me­jo­res. Ser un buen líder es una ca­rac­te­rís­tica que tiene que ver con con­fianza, que im­plica res­pon­sa­bi­li­dad, ho­nes­ti­dad e in­te­gri­dad.

Un au­tén­tico li­de­razgo pro­cura que los víncu­los entre las per­so­nas sean ver­da­de­ros. Para lo­grar esta meta, es in­dis­pen­sa­ble que las per­so­nas digan lo que es ne­ce­sa­rio decir, lo que ne­ce­sita es­cu­char el líder o su com­pa­ñero de al lado. Sobre esta base es po­si­ble sem­brar leal­tad y con­fianza, ca­rác­ter. La in­te­gri­dad es clave por­que im­plica sin­ce­ri­dad, ho­nes­ti­dad cuando no se está de acuerdo o cuando se ha co­me­tido un error. La in­te­gri­dad es el ci­miento de una or­ga­ni­za­ción. Los di­rec­ti­vos que tie­nen su mi­rada sólo en el valor de las ac­cio­nes de la or­ga­ni­za­ción, di­fí­cil­mente po­drán ins­pi­rar algo en los tra­ba­ja­do­res. Los re­sul­ta­dos in­me­dia­tos y un sano am­biente la­bo­ral no van de la mano. Po­dría de­cirse que el buen li­de­razgo se pa­rece al ejer­ci­cio, en cuanto a que las me­jo­ras que trae con­sigo son vi­si­bles en el me­diano y largo plazo.

Adic­ción y li­de­razgo

En oca­sio­nes, es im­po­si­ble ver a tra­vés del sis­tema a la gente que lo sos­tiene. En estas con­di­cio­nes es muy po­si­ble que un di­rec­tivo o líder sea ce­gado por nú­me­ros, ci­fras y es­ta­dís­ti­cas y trate de en­ten­der, com­pren­der y so­lu­cio­nar todo desde esas abs­trac­cio­nes. El li­de­razgo ra­dica en no per­der de vista lo hu­mano. Una di­fe­ren­cia clara entre un di­rec­tivo y un líder es que el pri­mero está atento a es­ta­dís­ti­cas, nú­me­ros, mien­tras que el líder cuida a las per­so­nas que lo ro­dean. La afi­ción por los re­sul­ta­dos, por los in­cen­ti­vos, ha lle­gado a cons­ti­tuir una ver­da­dera adic­ción al ren­di­miento.

Den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes, “la adic­ción sis­té­mica al ren­di­miento” al­tera la salud y las re­la­cio­nes de quie­nes la su­fren. Para en­fren­tar a esta adic­ción lo mejor es ha­cerlo con ayuda de otras per­so­nas. Los víncu­los hu­ma­nos reales apor­tan for­ta­leza ante la ad­ver­si­dad.

Los lí­de­res de éxito re­plan­tean los pro­ble­mas que re­co­no­cen en sus or­ga­ni­za­cio­nes. El líder aporta a sus em­plea­dos un reto que los tras­ciende, que los obliga a desa­rro­llarse. Un tra­ba­ja­dor es capaz de ir más allá de su ca­pa­ci­dad si cree en su líder y com­parte la vi­sión que este le in­culca. Es im­por­tante con­si­de­rar que el ser hu­mano ha evo­lu­cio­nado gra­cias al im­pulso de ser­vir a otros. Un buen líder sabe con­ta­giar el in­te­rés por los demás en sus em­plea­dos, el com­pro­miso de ayu­dar a otros seres hu­ma­nos.

Ser líder im­plica pro­cu­rar el bie­nes­tar, rea­li­zar al­gu­nos sa­cri­fi­cios para que pros­pe­ren otros, para que a su vez ellos re­pli­quen esta di­ná­mica. Lo im­por­tante es que esta forma de ser líder se mul­ti­pli­que, más allá de los al­can­ces de las per­so­nas que la ori­gi­na­ron. El li­de­razgo no es atri­buto de quie­nes os­ten­tan pues­tos altos, es un atri­buto y res­pon­sa­bi­li­dad de cual­quiera que forma parte del or­ga­ni­grama. La di­fe­ren­cia en je­rar­quía solo im­plica un mayor rango de in­fluen­cia y de ser­vi­cio hacia los demás. Crear un en­torno se­guro, con­fia­ble, em­pá­tico, fuerte y ver­da­dero está al al­cance de todos.

Sobre el autor

Simon Sinek es autor de tres best se­ller sobre li­de­razgo y tra­bajo en equipo, así como de una de las plá­ti­cas TED más vis­tas: “¿Por qué tan pocas per­so­nas dicen ‘amo mi tra­bajo’?”.