Siete formas sorprendentes (¡y muy humanas!) de mantener a los empleados conectados con su empresa.
El lugar de trabajo actual parece a veces una puerta giratoria en la que los empleados pasan de una empresa a otra. Si busca una cura para el exceso de rotación, la escritora Erica Keswin ofrece un enfoque centrado en el ser humano para mantener a los empleados implicados en su empresa. Sus siete ideas estratégicas ofrecen una perspectiva refrescante sobre el poder de la conexión genuina en el lugar de trabajo moderno. Las convincentes historias de Keswin, los ejemplos del mundo real y los pasos listos para poner en práctica están diseñados para transformar sus índices de retención. Tanto si es un líder experimentado como si acaba de empezar, su manual puede ayudarle a cultivar vínculos más profundos y significativos con su equipo.
Ideas fundamentales
- La puerta giratoria de hoy en día refleja cambios significativos en las expectativas de los empleados respecto a sus empleadores y carreras profesionales. Para mantenerse al día, cambie siete prácticas anticuadas:
- 1. La incorporación es importante. Conviértala en el comienzo del trabajo de sus nuevos empleados, no solo en un ejercicio administrativo.
- 2. Olvídese de la microgestión. Dé a los trabajadores autonomía y flexibilidad.
- 3. No se aferre a ideas anticuadas sobre la vestimenta o las expresiones personales, como los tatuajes. Abrace la autenticidad individual en el trabajo.
- 4. No programe reuniones solo por reunirse; asegúrese de que sus sesiones tienen un propósito claro.
- 5. No limite el desarrollo profesional a las tareas relacionadas con el puesto de trabajo. Apoye la carrera profesional de los empleados y ofrézcales la actualización de conocimientos.
- 6. En lugar de pasar por alto a sus directivos, celébrelos.
- 7. No se limite a mostrar la puerta a los empleados; cree una experiencia de salida positiva. Podrían regresar.
Resumen
La puerta giratoria actual refleja cambios significativos en las expectativas de los empleados respecto a sus empleadores y carreras profesionales. Para mantenerse al día, cambie siete prácticas anticuadas:
La estabilidad laboral a lo largo de toda la carrera, que antaño proporcionaban corporaciones gigantes como IBM y General Motors, está ahora casi obsoleta. Los motores de este cambio no son solo acontecimientos mundiales como la pandemia del COVID-19, sino también cambios económicos subyacentes. Tomemos como ejemplo el auge de la economía gig, que ha dotado a los trabajadores de flexibilidad y capacidad de elección. En una encuesta reciente, el 80 % de los encuestados afirmaron que no dudarían en dejar un trabajo a los seis meses de ser contratados si no cumplía con sus expectativas. Un informe de Grant Thornton reveló además que aproximadamente el 4,5 % de los nuevos contratados de hoy en día son personas que trabajaron para esa misma empresa en algún momento del pasado.
“Líderes, empresarios, periodistas y expertos han señalado este trastorno del talento como uno de los mayores retos a los que se han enfrentado nunca las empresas.”
En este nuevo entorno, las empresas necesitan estrategias de contratación y retención más ágiles. Las empresas que dan prioridad al bienestar de sus empleados, como las que figuran en el índice “Fortune 100 Best Companies to Work For”, obtienen mejores resultados financieros, superando significativamente al mercado en general. Para sacar partido de la naturaleza cíclica de la mano de obra actual, aléjese de siete ideas anticuadas derivadas de modelos de trabajo lineales desfasados. Actualice sus prácticas de incorporación, la autonomía de los trabajadores, la definición de profesionalidad, la gestión de reuniones, el desarrollo profesional, el papel de los directivos e incluso la forma de salida de los empleados. Los siete cambios son:
1. La incorporación es importante. Conviértala en el comienzo del trabajo de sus nuevos empleados, no solo en un ejercicio administrativo.
La idea de que la incorporación no es trabajo “real”, sino un obstáculo administrativo que los empleados deben superar, no es útil en el acelerado entorno de contratación actual. La incorporación es un momento crucial para establecer el tono de lo que está por venir en la vida de un empleado en su organización. La gente necesita sentirse bienvenida a la comunidad. El proceso de incorporación debe hacerles comprender la cultura y los valores de la empresa. Cuando esto no ocurre, a menudo se produce la desvinculación, como ocurrió con el nuevo empleado de una gran empresa de medios de comunicación que declaró sentirse “invisible” porque nadie anunció su llegada durante toda su primera semana.
Piense en la incorporación como el comienzo de una relación mutuamente beneficiosa y dinámica entre el empleador y el empleado. Si se asegura de que los nuevos contratados conectan con sus compañeros y con la cultura corporativa desde el principio, aumentará la probabilidad de que los nuevos empleados vean su trabajo como algo más que un conjunto de actividades transaccionales. Tres elementos garantizan el éxito de la incorporación:
- Sea profesional – Una persona debe tener la responsabilidad exclusiva de la incorporación de los nuevos empleados. El objetivo de ese empleado es asegurarse de que la contratación sea uniforme e intencionada.
- Sea personal – Cree vías de comunicación, como reuniones individuales o llamadas telefónicas, que hagan posible que los nuevos empleados expresen sus valores, vulnerabilidades y necesidades mientras trabajan en su organización.
- Sea decidido – Defina sus intenciones al iniciar el proceso de incorporación. Delimite qué valores de la empresa quiere que conozcan los nuevos contratados, qué personas de la organización les serán más útiles y qué tareas o responsabilidades deben priorizar.
Si usted es el líder, evalúe el programa de incorporación de su organización, empezando desde que ofrece un puesto de trabajo. Considere la posibilidad de integrar a los nuevos empleados en grupos para que se apoyen mutuamente. El proceso de integración debe alinearse con sus valores corporativos, implicar al personal clave, ofrecer puntos de contacto regulares más allá del primer día y proporcionar una vía para la retroalimentación continua.
2. Olvídese de la microgestión. Dé a los trabajadores autonomía y flexibilidad.
La pandemia cambió para siempre el entorno de oficina y reveló a los empleados que el trabajo a distancia no solo es posible sino, para muchos, preferible. Los trabajadores de hoy en día suelen querer trabajar desde casa porque valoran la flexibilidad y la autonomía y, como sostiene el profesor de la Universidad de Georgetown Nick Lovegrove, a muchos trabajadores les disgustan los entornos de oficina tradicionales. Un informe de 2022 de Monster Work Watch puso de manifiesto este sentimiento cuando descubrió que el 26 % de los encuestados preferiría someterse a un doloroso procedimiento dental que trabajar en sus oficinas cinco días a la semana.
La vieja idea de que los directivos necesitan ver trabajar constantemente a sus empleados ya no es válida. Por ejemplo, Sid Sijbrandij, CEO de GitLab, una de las mayores empresas de trabajo a distancia, afirma que mide a sus empleados por sus resultados y les da libertad y autonomía para que configuren su horario; así se beneficia de trabajadores felices, equilibrados y muy productivos.
“En otras palabras, cuando la productividad se entiende como tiempo invertido en lugar de resultados obtenidos, se pierde totalmente el norte.”
Las empresas deben evaluar sus políticas actuales sobre el trabajo flexible, teniendo en cuenta las necesidades de los diversos grupos, incluidas las mujeres, los cuidadores y las personas de color. Céntrese en obtener resultados cuantificables y en generar confianza en lugar de obsesionarse con las actividades del empleado. Cuando invite a un empleado a visitar su oficina, tenga un propósito claro, así fomentará la colaboración y las conexiones significativas. Proporcione directrices para acuerdos laborales flexibles. Tal vez pueda establecer un horario de trabajo básico, pero permanezca abierto a la experimentación, la retroalimentación continua y el ajuste estratégico según sea necesario.
3. No se aferre a ideas anticuadas sobre la vestimenta o las expresiones personales, como los tatuajes. Abrace la autenticidad individual en el trabajo.
El cambio al trabajo a distancia ha difuminado las líneas entre la vida profesional y personal. Para muchos, este cambio ha supuesto un aumento de la eficiencia. En un estudio del proyecto WFH Research, los trabajadores a distancia afirmaron que experimentaron un aumento del 9 % en su eficiencia en casa en comparación con estar en la oficina. Los trabajadores también han estado redefiniendo el concepto de “profesionalidad” para priorizar la autenticidad personal y la seguridad psicológica por encima de las apariencias externas. Este impulso por replantearse las normas tradicionales de lo que constituye la vestimenta y el comportamiento profesionales coincide con cambios más amplios en la percepción.
Un estudio publicado en 2022 en The Journal of Organizational Behavior reveló que muchos clientes ya no ven negativamente a los empleados tatuados. Importantes organizaciones sanitarias como Indiana University Health y la Clínica Mayo han actualizado sus políticas para permitir los tatuajes visibles, reconociendo que alrededor del 47 % de los millennials estadounidenses tienen al menos un tatuaje.
Con los miembros de la generación Z entrando en la población activa y los millennials ocupando puestos directivos, las empresas deben aceptar la forma auténtica en que las personas se presentan a sí mismas. Las empresas deben revisar y actualizar sus códigos de vestimenta y sus políticas sobre la autoexpresión para asegurarse de que son inclusivas y no tendenciosas. Fomente un entorno seguro en el que los empleados puedan expresarse libremente.
4. No programe reuniones solo por reunirse; asegúrese de que sus sesiones tienen un propósito claro.
La pandemia generó apoyo al trabajo asíncrono, un método de intercambio de información sin la expectativa de una respuesta en tiempo real. Sus defensores destacan sus ventajas para reducir las reuniones innecesarias y promover un trabajo más centrado e individualizado. Las reuniones sin propósito tienen una fuerte correlación con la insatisfacción laboral.
Los directivos deben replantearse la frecuencia y el propósito de tales encuentros. Empresas como GitLab, un importante empleador remoto, que han empezado a adoptar el trabajo asíncrono, han observado mejoras en la comunicación interfuncional en todos los ámbitos. Para evitar reunirse solo por reunirse, estructure cada reunión teniendo en cuenta estos tres puntos:
- Propósito – Toda reunión debe tener una intención directa. No celebre la reunión si no puede articular por qué convoca a la gente.
- Presencia – Tanto si se reúne virtualmente como en persona, recuerde que los participantes son personas reales que se han tomado la molestia de sentarse con usted. Sea respetuoso y présteles toda su atención
- Protocolo – Desarrolle unas directrices claras para las reuniones que resuenen con los valores de su empresa. Sea deliberado a la hora de determinar la frecuencia, los participantes y la estructura de las reuniones. Convierta las prácticas eficaces en hábitos regulares. Cuando se trata de reuniones, menos es más.
5. No limite el desarrollo profesional a las tareas relacionadas con el puesto de trabajo. Apoye la carrera profesional de los empleados y ofrézcales la actualización de conocimientos.
Tomarse el desarrollo profesional como algo personal es crucial para la retención y el compromiso de los empleados. La falta de oportunidades de desarrollo es una de las principales razones por las que las personas abandonan a sus empleadores. La concienciación y el apoyo a la progresión profesional interna pueden elevar las tasas de compromiso y retención entre un 30 % y un 50 %. Además, mejorar las cualificaciones de los empleados existentes es más rentable que volver a contratarlos, lo que le proporciona una ventaja competitiva. Desde una perspectiva de diversidad, equidad e inclusión, ofrecer un desarrollo profesional accesible es esencial para atraer y retener talentos diversos. Los miembros de grupos infrarrepresentados suelen sentirse menos satisfechos con las oportunidades de desarrollo de su empleador.
La cadena de restaurantes Chipotle destaca por su excepcional compromiso con el desarrollo profesional. Ofrece ventajas como una educación universitaria gratuita en diversos campos, estipendios para programas educativos y beneficios como terapia y comidas gratuitas. Los empleados pueden obtener un título de cuatro años a través de las asociaciones de Chipotle con instituciones acreditadas y permanecer libres de deudas tras la graduación, sin obligación de permanecer en la empresa. Esta inversión en el crecimiento de los empleados se ha traducido en una mayor retención y más promociones internas. La dirección de Chipotle entiende que nutrir a su plantilla fomenta una cultura positiva y fuertes embajadores de la marca.
Para aprovechar al máximo el desarrollo profesional y fomentar la retención, las empresas deben dar prioridad al crecimiento de los empleados enumerando de forma accesible las oportunidades de desarrollo disponibles para hacer hincapié en que el crecimiento continuo es una ventaja competitiva. Las empresas deben animar a los directivos a discutir y apoyar los planes de crecimiento de los miembros de su equipo. Asegúrese de que las oportunidades de crecimiento sean accesibles durante el horario laboral, incluyendo cursos en línea, talleres o formación interna. Por último, integre el desarrollo profesional desde el principio de la trayectoria de un empleado, empezando durante la incorporación. Ofrecer estas oportunidades sin ataduras puede reportar beneficios a largo plazo, como incentivar a los antiguos empleados para que vuelvan a la empresa y generar nuevas oportunidades de negocio.
6. En lugar de pasar por alto a sus directivos, celébrelos.
Un buen o mal directivo puede hacer o deshacer toda la experiencia de un empleado. Por ello, los ejecutivos deben prestar más atención a sus decisiones de contratación cuando reclutan a nuevos directivos. Melissa Werneck, directora global de personal de Heinz, advierte que solo una de cada 10 personas es apta por naturaleza para dirigir a otras. El papel de los directivos es crucial, sobre todo a medida que evolucionan las definiciones del trabajo y del recorrido del empleado.
Limitarse a situar a las personas en puestos directivos en función de su competencia en su trabajo diario o de su disponibilidad puede ser miope. Trate los puestos directivos con la seriedad que merecen. Por ejemplo, a pesar de su importante crecimiento durante la pandemia, Squarespace reconoció los retos que suponía ascender con demasiada rapidez a personas con experiencia en sus campos pero con una formación limitada como directivos.
Andrew Stern, responsable de desarrollo de directivos, hace hincapié en el compromiso de la empresa de mejorar las competencias de los nuevos directivos y formar a sus superiores en las mejores formas de apoyarles. Eleve el proceso de convertirse en directivo proporcionando experiencias estructuradas, profesionales y de marca que se alineen con la misión de la empresa. Además, su empresa puede homenajear a los directivos creando comunidades conectadas en las que puedan aprender y crecer juntos.
7. No se limite a mostrar la puerta a los empleados; cree una experiencia de salida positiva. Podrían regresar.
Crear una experiencia de salida positiva es fundamental para las empresas modernas. Las pruebas sugieren que un significativo 28 % de las nuevas contrataciones en un periodo de tres años son empleados que regresan o contrataciones bumerán. Las razones por las que los empleados regresan incluyen las expectativas no cumplidas en los nuevos lugares de trabajo y la fuerza duradera de los lazos sociales formados en sus empleos anteriores. Además, la forma en que las empresas gestionan una salida tiene un profundo impacto. La teoría de la regla del pico final del psicólogo Daniel Kahneman postula que las personas suelen recordar las experiencias en función de sus momentos finales. Una despedida positiva refuerza la percepción que el empleado que se marcha tiene de la empresa (y, tal vez, apoye una futura decisión de volver) e influye en la moral de los que se quedan.
Para crear una experiencia de salida satisfactoria para los empleados que se marchan, reconozca que los empleados a menudo ven su permanencia en su empresa como solo un capítulo de su carrera más amplia. Sin embargo, fomentar un entorno de apoyo puede hacer que vuelvan, no solo como empleados sino también como clientes o recomendadores. En segundo lugar, las empresas deben promover activamente las oportunidades de crecimiento interno para reducir la rotación innecesaria y sus costes asociados. Por último, poner en marcha un sólido programa de antiguos empleados y cultivar una política de bajas gráciles puede generar confianza, facilitar una mejor planificación y, a veces, incluso presentar soluciones alternativas a quienes están considerando la posibilidad de marcharse.
