Resumen: El ritmo - TresEmeConsulting

Cómo lograr una ejecución innovadora y acelerar el crecimiento

Si escucha a la mayoría de los directores ejecutivos, podría pensar que la planeación estratégica es la actividad de negocios más importante de una empresa. Con ello en cuenta, es irónico que la mayoría de los planes estratégicos termine acumulando polvo. El método de planeación estratégica del emprendedor serial Patrick Thean puede ayudarlo a transformar este ejercicio lamentablemente descuidado pero útil en una acción corporativa práctica, aplicable y benéfica. El estilo cautivador de Thean presenta el sentido común básico y la fácil aplicación de sus tácticas. Brinda hojas de ejercicios al final de cada capítulo y numerosos ejemplos útiles del mundo real. getAbstract recomienda el método de Thean a ejecutivos y gerentes –especialmente aquellos que trabajan en empresas nuevas o de crecimiento– que deben concebir, implementar y ejecutar planes con éxito.

Ideas fundamentales

Cuando las empresas de crecimiento alcanzan cierto nivel de complejidad, los métodos de gestión anticuados dejan de funcionar.
En ese punto, las organizaciones deben concentrarse en el futuro, no en el pasado.
Las empresas inteligentes utilizan el método del ritmo para desarrollar estrategias, que consiste en tres partes:
El Ritmo de Pensar es el proceso de diseñar una estrategia; el Ritmo de Planear implica desarrollar un plan para ejecutar la estrategia.
El Ritmo de Implementar requiere que se pongan en práctica los pasos para alcanzar sus metas estratégicas.
Durante la planificación, priorice las jugadas ganadoras que incrementarán sus ingresos.
Clasifique sus acciones posibles en rojas, amarillas o verdes: el rojo indica una jugada perdedora, las amarillas son neutrales y las verdes producen ingresos o crecimiento.
El método del ritmo requiere reuniones de planeación trimestrales y anuales.
También organice reuniones semanales de ajuste –no de estatus– con su equipo, reuniones de ajuste con el equipo según sea necesario y una reunión con usted mismo para pensar.
Monitoree su progreso mediante el seguimiento de indicadores clave de desempeño.

Resumen

El tope de complejidad

Las empresas que gozan de un crecimiento robusto inevitablemente se encuentran con topes de complejidad que entorpecen las operaciones y dificultan la gestión. Estos obstáculos tienden a surgir al alcanzar hitos específicos –50 empleados, 100 empleados, US$15 millones en ventas, US$100 millones en ventas– que varían de una empresa a otra. Dichas barreras le restan efectividad a prácticas de gestión que anteriormente resultaban productivas. El ritmo para cambiar esta dinámica negativa es simple, pero rara vez sencillo. Las empresas deben anticipar el futuro en vez de concentrarse en métricas que miden el pasado. Quienes están en el nivel más alto de la administración deben formular preguntas para explorar lo que está por venir. Esta indagación ayuda al equipo ejecutivo a pensar en problemas y oportunidades venideros, y prepararse para enfrentarlos. Siga este patrón rítmico general para colocar a su empresa en la mejor posición posible a fin de lidiar con los topes de complejidad que las empresas de crecimiento enfrentan inevitablemente cuando alcanzan nuevos hitos. Una vez que se oriente hacia el futuro, podrá adaptarse rápidamente a nuevos desafíos y eludir la complejidad.

“Piense en lo que sus clientes principales realmente necesitan, en vez de por qué es difícil ocuparse de sus necesidades o cómo algunas de sus necesidades pueden entrar en conflicto con sus productos o servicios””.

Anticipe lo que pueda deparar el futuro, planee para ese escenario y trace las acciones necesarias para ejecutar su plan. No piense en esto como un proceso; es un ritmo –un hábito que se repite– que lo ayuda a mirar continuamente hacia adelante. Este ritmo consiste en tres pasos principales que ocurren simultáneamente. Cada semana, su empresa evalúa su estrategia y decide cómo ejecutarla. Cada semana, usted realiza el trabajo necesario para alcanzar sus objetivos. El método del ritmo implica prevenir incendios en vez de extinguirlos y sus tres componentes son:

1. El Ritmo de Pensar: Piense en su estrategia

El Ritmo de Pensar brinda tres beneficios principales: 1) usted construye una base para el crecimiento futuro; 2) concibe un suministro constante de jugadas ganadoras para incrementar las ventas y los ingresos y 3) mantiene a sus empleados concentrados en lo que deben hacer cada semana, cada trimestre y cada año para que sus jugadas ganadoras continúen avanzando sin interrupción. El Ritmo de Pensar pone a la estrategia en el centro de atención de todos los empleados. Trabajar a un ritmo parejo e ininterrumpido le facilita la tarea de detectar áreas de su negocio que necesitan ajustes.

“Lo increíble de la grandeza es que, tan pronto como uno empieza a creer que la ha alcanzado, comienza a declinar: arrogancia, quien mucho abarca poco aprieta, menos franqueza y consciencia de uno mismo””.

El Ritmo de Pensar requiere que usted personalmente destine tiempo para pensar de verdad, solo pensar. Durante un periodo determinado, organice varias reuniones estratégicas semanales con su equipo que lleven a sesiones anuales y trimestrales de dos días de duración para idear estrategias. El primer día, planee su estrategia. El segundo día, planee cómo implementarán y ejecutarán esa estrategia. Centre su planeación estratégica en cómo fortalecerá a su empresa y cómo generará jugadas ganadoras que aumenten los ingresos y el crecimiento. Sea ambicioso en sus planes. Una vez que elija su plan, comuníqueselo a todas las personas involucradas.

“Clarificar y transmitir los elementos de su estrategia le proporcionan una base sólida para modificar la escala de su empresa””.

Conozca el siguiente ejemplo de una jugada ganadora. En el pasado, cuando deseaba alquilar un DVD, podía ir a rentarlo a un Blockbuster. Solo había un problema: tenía que devolverlo al mismo local. Redbox cambió las reglas del juego al permitir que sus clientes devolvieran los DVD en cualquiera de sus centros o quioscos automáticos. Redbox cubrió una necesidad insatisfecha. Intente identificar una necesidad así y conviértala en su jugada ganadora. Desarrolle jugadas ganadoras en cinco pasos:

Nombre su jugada ganadora – Mantenga la concentración y comuníquele su plan a todos y cada uno de sus empleados.
Encuentre a la gente indicada – Hay gente dentro y fuera de su organización que tiene experiencia en el área de su jugada ganadora. Aproveche su conocimiento.
Desarrolle proyecciones de ingresos – Pronostique las ganancias para los próximos tres a cinco años.
Identifique y ponga a prueba sus suposiciones – Utilice datos reales para evaluar cuidadosamente cada una de las suposiciones detrás de sus proyecciones de ingresos.
Realice ajustes – Evaluar las suposiciones no garantiza que sus planes funcionarán; por ende, adopte un patrón de ajuste y prueba hasta que su análisis indique que su plan: 1) está confirmado y listo; 2) es un verdadero ganador; 3) es viable en el futuro, pero no está listo en este momento o 4) es un perdedor que debería descartar.

“Es difícil cuantificar los costos de oportunidad de sostener jugadas perdedoras, pero son inmensos””.

Para crear una jugada ganadora, confíe en que las preguntas correctas lo llevarán a las respuestas correctas. Mientras genera ideas, priorice los planes de acción basado en cómo esos planes contribuirán al crecimiento de los ingresos y su facilidad de ejecución. Adopte el sistema de criterios de éxito “rojo, amarillo, verde” para establecer cuáles de las jugadas son ganadoras o perdedoras:

Rojo – Estas jugadas perdedoras no generan suficiente crecimiento de ingresos.
Amarillo – Estas jugadas ganadoras son costosas o difíciles, pero tienen un gran impacto y pueden hacer que su empresa se destaque.
Verde – Estas jugadas ganadoras tienen una gran repercusión y son fáciles de alcanzar. Requieren un mínimo de recursos y generan un alto crecimiento de los ingresos.

2. El Ritmo de Planear: Decida cómo ejecutar su estrategia

El Ritmo de Planear ayuda a su empresa a establecer prioridades. Funciona solamente si sus empleados comprenden estas prioridades y orientan sus actividades para cumplirlas. Cuando genere planes anuales y trimestrales, defina acciones específicas que muestren cómo usted y su equipo lograrán sus objetivos. Cada año y cada trimestre, desarrolle una visión motivadora que funcione con sus planes de acción para ayudar a los empleados a alcanzar las metas compartidas.

“Si nadie en el equipo está de acuerdo con el camino a seguir, la ejecución saldrá mal porque no estarán alineados””.

Utilice métricas y herramientas de seguimiento que le permitan a su personal monitorear su progreso y realizar todos los ajustes necesarios. Considere cada trimestre una oportunidad de 13 semanas para avanzar en su estrategia. Pregunte si todo su equipo comprende las metas de la empresa. ¿Comprenden sus funciones individuales? ¿Pueden realizar los ajustes necesarios en sus tareas? ¿Tienen las métricas necesarias para monitorear su progreso? Cuando organice reuniones de planeación, concéntrese en establecer metas firmes y agendas claras. Utilice facilitadores. Comience de manera positiva. Discuta las cuestiones importantes y deje de lado las tangenciales. No permita que cuestiones pequeñas se conviertan en grandes obstáculos.

“Ahora está dirigiendo gente que dirige gente que dirige gente que es quien en realidad hace el trabajo””.

Las reuniones de planeación siguen cuatro pasos: 1) establecer objetivos, 2) discutir información pertinente, 3) debatir los asuntos y 4) lograr el consenso sobre un plan definitivo. Cada trimestre:

Identifique lo principal – Establezca una prioridad máxima general. Concéntrese en lo que verdaderamente cuenta.
Desarrolle entre tres y cinco prioridades de la empresa – Asígnele una prioridad a cada uno de los miembros del equipo ejecutivo.
Desarrolle entre tres y cinco prioridades para los miembros del equipo ejecutivo – Haga a cada persona responsable de sus prioridades.
Desarrolle entre tres y cinco prioridades para cada departamento – Estos deberán crear sus propias prioridades internas para facilitar el logro de las metas departamentales.
Desarrolle entre tres y cinco prioridades para cada empleado – Cada empleado deberá tener una o dos prioridades específicas para su trabajo y sus tareas diarias.

“Cada trimestre, después de que el equipo ejecutivo se reúna durante dos días para elaborar su plan trimestral, se reúne con el equipo mayor de la administración, que incluye a directores, gerentes y supervisores””.

Toda unidad y todo individuo tienen un trabajo que hacer. Una vez que haya completado su priorización, necesita preparar sus planes y asegurarse de que están listos para ser implementados mediante la aplicación de cuatro pruebas:

La prueba financiera – Su plan debe cumplir con las metas monetarias de la empresa.
La prueba de enfoque – Su plan debe tener un enfoque principal que todos comprendan.
La prueba de energía – Deben alinearse suficientes prioridades para sostener las metas principales de la empresa.
La prueba de éxito – Cada prioridad debe incluir sus propios criterios de éxito.

“Creo que enseñar a rendirse cuentas a uno mismo con una baja dosis de dramatismo es una forma de que los líderes se conviertan en multiplicadores””.

Establezca los indicadores clave de desempeño apropiados. Incluya indicadores inductores, que se enfocan en el futuro, e indicadores de resultados, que informan sobre lo que ocurre. Los indicadores inductores pueden contribuir a impulsar el desempeño. Para desarrollar sus indicadores inductores:

Identifique el problema – Piense en el problema de negocios que busca resolver.
Clarifique el resultado deseado – Cuantifique la meta. Por ejemplo, ¿en qué porcentaje debería crecer su empresa?
Profundice más con preguntas – Clarifique el problema y su plan; esto requiere realizar preguntas originales y difíciles que ahonden en una cuestión.
Procure resultados – Decida qué acciones debe recalcar y cómo medir su progreso.

3. El Ritmo de Implementar: Realice las acciones que promuevan su plan estratégico

Este paso hace responsables a los empleados de alcanzar sus metas y les permite ajustar sus actividades para seguir encaminados. Los ajustes flexibles y rápidos les permiten a los miembros del personal alcanzar sus metas a tiempo. El Ritmo de Implementar alienta a aportar ideas de calidad para desarrollar nuevas opciones.

“No querrá que su tasa de crecimiento sea más lenta que la tasa de crecimiento de la industria””.

Programe un Ritmo de Implementar semanal para todos. Transforme las reuniones semanales de estatus en reuniones semanales de ajuste para que usted y los miembros de su equipo se realineen y concentren. Programe reuniones semanales con usted mismo, una sesión de 30 minutos para revisar lo ocurrido la semana anterior y planear sus prioridades para la semana. Organice reuniones especiales de ajuste con determinados miembros del equipo para resolver problemas específicos. Identifique los ajustes que necesita realizar para seguir encaminado.

“‘No tenemos tiempo’ en realidad significa que una estrategia de crecimiento no fue lo suficientemente importante””.

Prepare tableros con los indicadores clave de desempeño para todos los empleados. Comience por dejar pasar sus errores por unos meses, porque deben sentirse cómodos con estas herramientas para comprender que no generan consecuencias negativas. Clasifique todos los indicadores de desempeño mediante el sistema rojo, amarillo, verde. Cree un plan alternativo –un ajuste convenido– para los componentes críticos del plan general. Ponga en marcha su plan B si las cosas se salen de curso.

El estilo de ImageFIRST

Liderada por el director ejecutivo Jeff Berstein, ImageFIRST –un proveedor de servicios de lavandería para centros de atención médica– funciona con el ritmo adecuado, una regularidad que favorece la ejecución. Antes de que ImageFIRST se convirtiera en una empresa con ritmo, no podía adaptarse eficazmente para enfrentar desafíos de complejidad. Sin embargo, ha duplicado sus ingresos en cinco años desde que implementó el método del ritmo.

“Nunca descarte una corazonada solo porque otras personas más experimentadas le digan que todo está bien””.

El ritmo les permitió a todos los empleados de ImageFIRST entender a la empresa. La organización estableció cuatro principios operativos básicos, el estilo de ImageFIRST: a ImageFIRST le importan sus clientes y les es fiel; sus empleados se esfuerzan por ser los mejores; la empresa se concentra en crecer y produce grandes ganancias. Al ajustarse y adaptarse al mercado, ImageFIRST finalmente convirtió al segundo precepto en su principio operativo central. Este cambio orientado en los empleados valió mucho la pena. Hoy día, ImageFIRST ha obtenido una ventaja competitiva notable en su sector. “Hemos podido incorporar estos ritmos a nuestra cultura trimestre tras trimestre”, señala su director financiero Jim Malandra. “Nos han brindado un marco para ser más disciplinados y tener mayor enfoque.”