“La visión sin ejecución es una alucinación”, advertía el inventor Thomas Alva Edison. La visión y la estrategia, sin ejecución, no logran nada. Según el consultor en recursos humanos Richard Lepsinger, que entrevistó a ejecutivos de 409 empresas, muchas organizaciones padecen de una mala ejecución, y ofrece soluciones efectivas para ese problema, entre ellas, consejos, herramientas y tácticas valiosas. Aunque su estilo resulta algo recargado debido a las listas, Lepsinger presenta una buena visión general sobre cómo hacer que los empleados ejecuten con mayor efectividad. getAbstract recomienda su presentación a los líderes y gerentes responsables de la puesta en práctica de las estrategias empresariales y de hacer realidad su visión. Los gerentes de recursos humanos también se beneficiarán de sus perspectivas, ya que él proviene de ese campo.
Ideas fundamentales
- La ejecución efectiva de la visión de su empresa y la realización efectiva de sus objetivos requieren un plan de acción.
- Los planes de acción detallan qué debe ocurrir, cuándo y quién es el responsable.
- Defina la visión de su empresa en función de sus objetivos específicos y después elabore un plan de acción para alcanzarlos.
- Los empleados rinden su mejor desempeño cuando sus líderes exigen excelencia.
- Explique con toda claridad las normas de desempeño y tiempo, y haga responsables de su cumplimiento a los empleados.
- Aliente siempre al personal a aportar y poner en práctica sus ideas.
- El personal que sabe más sobre ciertos temas debe ser responsable de las decisiones sobre los mismos.
- Las empresas que no pueden manejar el cambio tienen una ejecución pobre.
- La ejecución depende de la cooperación entre ejecutivos, gerentes y personal.
- Los líderes visionarios deben ser gerentes eficientes todos los días. De manera recíproca, los buenos gerentes deben adoptar y entender la visión de su empresa.
Resumen
La brecha en la ejecución
Una ejecución habilidosa – no los líderes visionarios ni las elaboradas estrategias de una empresa – es lo que produce resultados. La mala ejecución es problemática en una economía normal, y ruinosa en una difícil. La incapacidad para “lograr que las cosas se hagan” – para ejecutar – echará por tierra incluso los mejores planes. El consultor en recursos humanos Richard Lepsinger planteó a 409 ejecutivos de diversas industrias tres preguntas sobre la ejecución:
- “¿Existe una brecha entre la capacidad de una empresa para formular una visión y una estrategia” y su capacidad para “lograr resultados comerciales?”
- “¿Qué diferencia a las empresas más eficaces en la ejecución de las menos eficaces?”
- “¿Qué pueden hacer los líderes a fin de mejorar la capacidad de su empresa para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución y obtener resultados comerciales?”
“Establecer prioridades es la esencia de la ejecución””.
Los resultados muestran que el 49% de los entrevistados creía que su empresa padecía de una brecha entre la estrategia y la ejecución y, de entre éstos, el 64% no creía que su empresa pudiera cerrarla. Las empresas que ejecutan eficazmente usan los siguientes cinco “puentes” para unir la ambición y el logro: 1) los ejecutivos manejan bien el cambio; 2) todas las unidades y niveles de gerencia de la empresa coordinan sus acciones y decisiones; 3) las acciones de los gerentes concuerdan con los valores y prioridades de su empresa; 4) los miembros del organigrama de la empresa apoyan sus estrategias, y 5) tanto los ejecutivos como los empleados participan en las decisiones que los afectan de manera directa y personal.
“Los planes de acción son la piedra angular de la ejecución””.
Los líderes que ejecutan eficazmente esperan, alientan y recompensan el desempeño excelente; hacen responsables a sus empleados de sus acciones y resultados, y capacitan a su fuerza de trabajo para concentrarse en las prioridades de la empresa.
Use estas seis tácticas como “constructores de puentes”:
“Constructor de puentes 1: traslade la estrategia a la acción”
Para ejecutar, necesita un plan de acción sólido. Esto permite que los empleados sepan quién debe hacer qué y cuándo para ejecutar la estrategia de la empresa.
“Desarrolle el hábito de ser explícito sobre por qué hace algo o lo solicita””.
El plan asigna responsabilidades, delinea las áreas de coordinación, establece las prioridades y descompone la estrategia en tareas diferenciadas que cumplen con los objetivos empresariales. Para elaborar su plan de acción, siga estos tres pasos:
- “Aclare la puesta en práctica de los objetivos y las normas” – Establezca el proyecto global y detalle la función, las tareas y las responsabilidades de cada empleado. Redacte una “declaración de objetivos” definitiva y un plazo límite. Su plan de acción define la excelencia mediante la enumeración de las normas de calidad del proyecto y la definición de las tareas y el programa para ejecutarlas.
- “Desarrolle un plan de acción” – Éste ayuda a la gestión de la carga de trabajo y describe cómo medir el avance y mantener la comunicación. Divide el trabajo en tareas específicas. Incluye un programa detallado con fechas de inicio y terminación y delinea los requerimientos del proyecto, incluidos el personal, los fondos y demás.
- “Disminuya los riesgos al mínimo” – Su plan de acción debe tener cabida para las contingencias. Pregúntese “¿qué podría salir mal?” y “¿cuáles serían las posibles consecuencias?”. Diseñe estrategias de reacción para hacer frente a las eventualidades más probables.
“Constructor de puentes 2: espere un desempeño excelente”
La ejecución excelente depende de que los empleados trabajen a un grado de máximo desempeño. Para preparar a los miembros de su equipo para el éxito, asegúrese de que sepan que usted requiere excelencia y que confía en que podrán lograrla.
“La aclaración de las funciones y responsabilidades no sólo define cuándo es necesaria la cooperación y cómo debe ser, también refuerza la norma de que la cooperación es esperada y apropiada””.
Los estudios indican que el desempeño de las personas mejora para cumplir con las expectativas de sus líderes, lo cual se conoce como el “efecto Pigmalión”, que se basa en tener que cumplir con normas exigentes. Use las técnicas siguientes para preparar a los miembros de su equipo cuyo desempeño sea bajo:
- “Dé por sentado su valor” – Nunca insulte, avergüence ni menosprecie las ideas de su equipo. Reaccione con cuidado. Primero, diga algo positivo: “Lo que me gusta de su idea es…” o “Lo que me parece especialmente útil es…”; después, mencione los problemas: “Lo que me preocupa sobre ello es…” o “Algo que podría mejorarse es…”. Nunca use la palabra “pero” entre su primera observación y la segunda, pues niega su mensaje positivo; use el término “y”.
- “Concéntrese en lo que hacen bien” – Todo empleado hace bien al menos una cosa. Averigüe qué es y haga énfasis en esa habilidad: aumente el futuro desempeño excelente con base en esa área de logros.
- “Haga consciente lo inconsciente” – Para mejorar el bajo desempeño de sus empleados, hágalos sentirse importantes, exhórtelos a superar lo que pueda incomodarlos, organice un ambiente que apoye el trabajo, aplauda las acciones afirmativas y proporcione retroalimentación útil.
“Constructor de puentes 3: haga responsables a sus empleados”
La responsabilidad es esencial. Los líderes pierden poder cuando el mal desempeño no tiene consecuencias negativas. Los miembros de un equipo que ven que sus compañeros de bajo desempeño no sufren consecuencia alguna ponen en duda el valor de sus propios esfuerzos: ¿para qué ser tan diligente si trabajar menos no tiene consecuencias y hacer muy bien el trabajo no tiene recompensas?
“La supervisión puede ser uno de los aspectos más críticos del proceso de ejecución de la estrategia””.
Los gerentes cometen errores comunes, como ser vagos respecto a las acciones que un proyecto requiere, confusos respecto a quién es responsable de un trabajo específico, no verificar las fechas de cumplimiento, no supervisar el avance de los proyectos y permitir que su equipo no cumpla con sus compromisos. La responsabilidad depende de que se detallen las expectativas específicas de los líderes respecto a cada empleado y se listen claramente las actividades para los proyectos. Establezca plazos fijos para cada etapa de los proyectos y puntos de verificación para su supervisión.
“Constructor de puentes 4: involucre a las personas adecuadas en la toma de decisiones adecuadas”
La ejecución eficaz depende de que los empleados adecuados analicen los pasos adecuados en el momento adecuado. Lleve a cabo discusiones dentro de los grupos cuyos miembros sepan y comprendan el problema y tengan la responsabilidad de tomar las decisiones. Ayude a que sus gerentes y empleados mejoren sus habilidades para la toma de decisiones.
“El apoderamiento debería ser considerado como un resultado, no como una conducta en sí y por sí misma, que proviene directamente de la interacción del gerente con su subordinado directo””.
Para asegurarse de que sus empleados sean juiciosos, aclare las áreas de autoridad de la toma de decisiones para que sepan quién tiene la última palabra en cada etapa de un proyecto. Equilibre las responsabilidades entre la centralización y la descentralización para que los empleados con más conocimiento sobre la cuestión tomen las decisiones al respecto. Antes de tomar una decisión, recabe el mayor número posible de opiniones informadas, considere la información y las circunstancias que afectan sus decisiones y tómese su tiempo. Evite tomar decisiones apresuradas hasta haber escuchado todas las opiniones y haber sopesado las aportaciones, pero, una vez que decida, muestre confianza en su decisión.
“Parece ser que las grandes expectativas tienen como resultado un mejor desempeño””.
Al considerar una decisión, siga este proceso de cinco pasos: 1) redacte una “declaración de decisión” en la que especifique por qué es necesaria y qué debe hacer cada empleado; 2) establezca “pautas de decisión” que expliquen cuáles serán los frutos del mejor resultado y examine todas las “restricciones, como costos, tiempo y recursos”; 3) compare las soluciones alternas; 4) calcule los riesgos de cada opción, y 5) tome su decisión.
“Constructor de puentes 5: facilite la disponibilidad al cambio”
Las empresas que manejan el cambio con excelencia se valen de una docena de mejores prácticas: sus objetivos son claros; identifican los posibles obstáculos y formulan y planean las acciones necesarias para superar los mismos. Sus principales líderes prevén el cambio y no lo temen; y sus ejecutivos actúan de acuerdo con los objetivos de la empresa para guiar a sus empleados para que hagan lo mismo. Se aseguran de tener siempre a la mano los recursos requeridos; tienen una visión clara; sus líderes ponen al día sobre los nuevos avances a los otros ejecutivos y empleados y mantienen informados a todos los interesados. Sus gerentes hacen el seguimiento de las tareas y los plazos asignados; sus líderes estimulan a los empleados a expresar su opinión; mantienen la comunicación en ambos sentidos del escalafón, y entienden sus objetivos y están preparadas para ajustar sus estrategias para alcanzarlos.
“Constructor de puentes 6: incremente la coordinación y la cooperación”
La ejecución superior requiere coordinación y cooperación. Aumente la coordinación y la cooperación entre sus empleados mediante la transparencia y la comunicación franca. Defina la cooperación en función de las responsabilidades individuales, para que todos los participantes entiendan con exactitud qué implica su función específica y qué se requiere de ellos. Asegúrese de que exista un interés común entre todos los grupos de su fuerza de trabajo. Hay cuatro tácticas efectivas que pueden ayudarle a persuadir a todos sus empleados para que cooperen:
- “Persuasión racional” – Reúna pruebas firmes y argumentos sensatos para persuadir a los demás de que la tarea que tienen vale la pena.
- “Demandas que inspiren” – Haga su solicitud de tal manera que se corresponda con los valores más apreciados de sus empleados.
- “Consulta” – Pida a aquellos a quienes afectará directamente el cambio que expresen sus opiniones e ideas sobre cómo se pueden mejorar los procesos de trabajo y la toma de decisiones.
- “Colaboración” – Ofrezca a sus empleados los recursos que necesiten a cambio de su apoyo y asistencia.
“Cinco lecciones para los líderes”
Ponga en práctica cinco medidas específicas para ayudar a que su empresa ejecute con mayor eficacia:
- “Integre las funciones del líder y del gerente” – Las empresas exitosas desarrollan una visión ambiciosa para el futuro (lo cual es una actividad de liderazgo) y atienden diversos detalles (una función de gestión). Los ejecutivos de esas empresas pueden definir y comunicar una visión clara y administrar al mismo tiempo. Capacite a sus ejecutivos para que sean adeptos a la visión de futuro y a sus gerentes para ser competentes y déles la libertad para ser ambas cosas.
- “Aclare los supuestos y las prioridades” – Su empresa debe definir la estrategia, así como la importancia de las prioridades para que la estrategia funcione.
- “Asegúrese de que los sistemas adecuados estén en su lugar” – Los empleados no deben tener que luchar contra los sistemas de su empresa. Los empleados deben sentirse en libertad de actuar y contar con los recursos para seguir adelante según lo planeado cuando sea justificado.
- “Coordine y supervise las acciones de alto impacto” – La supervisión constante de las acciones y la comunicación de la información aseguran que las unidades de su empresa no trabajen en propósitos cruzados.
- “Haga que la gestión del cambio sea la adecuada” – Involucre a sus empleados en las decisiones que los afecten directamente.
“Para obtener cooperación, usted debe demostrar cooperación””.
En su calidad de líder, usted puede desarrollar las habilidades vitales necesarias para la ejecución. Siga el ejemplo que ofrece Malcolm Gladwell en su libro Outliers (Fuera de serie): por qué unas personas tienen éxito y otras no, donde plantea que la práctica es el principal factor que separa a los excelentes de los que son simplemente competentes. Practique los consejos y técnicas sugeridos; concéntrese en las áreas que usted y sus empleados necesitan mejorar.
