En este clásico superventas, el gurú de la gestión Eliyahu M. Goldratt enseña los principios de Lean en forma de novela.
El físico israelí Eliyahu M. Goldratt es un experto en gestión empresarial que trabaja con empresas y gobiernos de todo el mundo. Aunque este libro es una novela, también es un clásico de los negocios y un éxito de ventas perenne que brinda consejos prácticos y accesibles. Goldratt (escribiendo con Jeff Fox) se basa en la física, la ingeniería de procesos, la contabilidad de costos y la filosofía griega antigua para exponer su «teoría de las restricciones».
El protagonista ficticio de Goldratt debe cumplir un objetivo imposible en un marco de tiempo poco realista o el gran empleador de su ciudad natal tendrá que cerrar. Salva el día al descubrir la teoría de las restricciones a través de prueba y error.
La historia: Caos
Alex Rogo, gerente de la planta de Bearington de UniCo, llega al trabajo y se encuentra con una escena caótica. El pedido de un cliente importante llega tan tarde que el vicepresidente de la división, Bill Peach, lo está acelerando personalmente. Goldratt sabe qué detonantes indignarán a sus lectores de negocios: Peach toma el lugar de estacionamiento de Rogo y se apodera de su escritorio, ¡qué tipo tan malo!
Cuando reconocemos algo como sentido común, debe ser que, al menos intuitivamente, lo sabíamos desde el principio.Eliyahu M. Goldratt
Peach se queja del bajo rendimiento de la planta, amenazando con cerrarla a menos que Rogo la revierta en tres meses. El personal de la planta repara la máquina, realiza los turnos de horas extras y envía el pedido problemático al cliente antes de la medianoche.
Presión
Goldratt aumenta la tensión: Rogo se entera de que UniCo podría vender la división de Peach a menos que se produzcan mejoras dramáticas. Los pedidos se retrasan y el inventario está aumentando.
Rogo, el héroe, hace cosas heroicas: se preocupa por sus empleados y tiene expectativas positivas y optimistas. La esposa de Rogo, Julie, es una villana antipática y poco escrita, a la que no le gusta la pequeña ciudad industrial y sigue siendo poco comprensiva con los problemas de trabajo de Rogo.
Si puedo encontrar alguna relación lógica entre nuestras operaciones diarias y el rendimiento general de la empresa, entonces tendré una base para saber si algo es productivo o improductivo.Eliyahu M. Goldratt
Rogo se pone en contacto con Jonah, su antiguo profesor de física, que se especializa en ciencias organizativas y operaciones de fabricación.
El objetivo
Rogo reconoce que debe determinar el objetivo principal de la planta. Considera que las compras rentables son importantes, pero la planta no está en el negocio para comprar. La planta es un empleador, pero proporcionar puestos de trabajo no es su objetivo.
Si el objetivo es ganar dinero, entonces… Una acción que nos mueve a ganar dinero es productiva. Y una acción que le quita ganar dinero es improductiva.Eliyahu Goldratt
Rogo, finalmente, entiende el objetivo de la planta, su operación de fabricación y la empresa en general: ganar dinero.
«Teoría de las Restricciones»
Para facilitar la producción, el equipo de Rogo identifica los cuellos de botella y asigna códigos de color a ciertos componentes, priorizando su producción. La planta logra nuevos récords de envío a pesar de que se desarrollan nuevos cuellos de botella.
El rendimiento es lo más importante, luego el inventario, debido a su impacto en el rendimiento y solo entonces, en la cola, vienen los gastos operativos.Eliyahu M. Goldratt
Jonah le enseña a Rogo sobre las relaciones que conectan el rendimiento, el inventario y los gastos operativos. El rendimiento es el ritmo al que el proceso de producción gana dinero vendiendo sus productos. El inventario es cuánto gasta la fábrica en artículos que planea vender. El gasto operativo es lo que le cuesta al sistema de producción convertir el inventario en rendimiento.
Una operación puede ganar dinero aumentando el rendimiento o disminuyendo el inventario y los gastos, pero aumentar el rendimiento es más eficaz porque genera mayores beneficios.
La identificación de los cuellos de botella o las restricciones de la fábrica permite a Rogo montar un «Proceso de mejora continua» de cinco pasos: definir las restricciones que limitan su sistema, determinar cómo puede explotar estos cuellos de botella, hacer que todo lo demás sea secundario a esta decisión, desarrollar las restricciones en sus procesos y, si una restricción deja de funcionar durante esta campaña de mejora, volver al primer paso.
La experiencia de Rogo demuestra la importancia de tener un objetivo, reclutar a las personas adecuadas para sus equipos y escucharlos. Goldratt te recuerda que debes perseverar y probar nuevos métodos, incluso si sacudes algunos botes.
Adopte un enfoque holístico de las operaciones, dice. Dado que las métricas influirán en tus acciones y prioridades, explora cómo medir tus resultados para asegurarte de que lo que mides se alinea con lo que quieres lograr.
Éxito
Siguiendo estos principios y siguiendo el consejo de Jonás, Rogo convierte su planta fallida en la joya de la división. Para acelerar el rendimiento, ignora las políticas de la empresa que rigen la contabilidad de costos y los tamaños de lote económicos. Y redefine las métricas de la empresa.
Si la empresa utiliza los nuevos métodos de cálculo de Rogo, la planta superará el aumento del 15% estipulado por Peach en las ganancias. Usando las métricas antiguas, se quedará corto. El nuevo enfoque de la planta impresiona tanto a los clientes que uno de los clientes más importantes de la empresa llega en helicóptero para agradecer a todos los que están en el taller.
Rogo salva la planta; Bill Peach asciende en la escala gerencial y nombra a Rogo para sucederlo como vicepresidente de la división.
Rogo arregla su matrimonio aplicando la misma lógica que aplicó para mejorar el rendimiento de su fábrica. Sin embargo, el esposo y la esposa reparan su relación sin definir explícitamente el objetivo de su matrimonio.
Ford y Ohno
Al final de su novela, Goldratt ofrece un epílogo fáctico sobre Henry Ford, como inventor de la línea de montaje, y el pionero de Toyota, Taiichi Ohno. Podrías saltarte esta sección sin perder nada del impacto o la sabiduría de la historia.
Ohno inventó el Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) para perseguir su idea de que producir de manera efectiva requiere un flujo fluido de productos. Su sistema fue conocido como Just-in-Time o, más recientemente, como Lean.
Adherirse al concepto de flujo exige la abolición de las eficiencias locales.Eliyahu M. Goldratt
Para mejorar el flujo, Ford limitó el inventario. Ohno utilizaba el tiempo, en el sistema Kanban, para controlar el flujo. Ford y Ohno compartían la creencia de que la fabricación debe mejorar el flujo/tiempo de entrega y que algún mecanismo debe alertar a la operación sobre cuándo producir y cuándo no producir.
Narrativa
El hecho de que la orientación de Goldratt le parezca significativa puede depender de su preferencia por los consejos prestados como narrativos. La mayoría de los libros de negocios de hoy en día afirman que las personas responden más poderosamente a la narración emocional que a los hechos. Si eso es cierto para ti, esta novela puede resultar invaluable. Goldratt es un autor de fórmulas, y las páginas relativas a la esposa de Rogo son las más débiles. Pero el profesor Jonah es un interlocutor digno, aunque a veces le da consejos que probablemente ya le estabas gritando a Rogo. Y, mientras cuenta su historia, Goldratt logra su objetivo: proporcionar una sólida introducción a los principios de Lean.
