El superpoder del liderazgo
El veterano ejecutivo de desarrollo de liderazgo Kevin Wilde argumenta persuasivamente que aprender a aceptar la retroalimentación como líder tiene mucho más valor que aprender a darla. Esta lectura concisa e intrigante ofrece abundantes datos e investigaciones de campo que demuestran cómo los líderes pueden sacar el máximo partido de la retroalimentación, es decir, mejorar su entrenabilidad en términos de coaching. Y lo que es más importante, cree que cualquiera puede desarrollarla y esboza numerosas estrategias para lograrlo. Wilde aporta sus 17 años como responsable de liderazgo y gestión de talento en General Mills, junto con su actual investigación de vanguardia en la Universidad de Minnesota.
Ideas fundamentales
- A medida que los líderes adquieren experiencia y envejecen, su receptividad al coaching y a la retroalimentación suele disminuir.
- La falta de entrenabilidad descarrila la carrera de muchos líderes.
- La arrogancia, la inseguridad y el aislamiento inhiben la capacidad de los líderes para recibir y utilizar la retroalimentación.
- Los líderes altamente entrenables son vistos sistemáticamente como más hábiles que sus homólogos menos entrenables.
- La gente puede aprender a ser entrenable: la entrenabilidad depende de la práctica y de la mentalidad más que de rasgos innatos.
- Para hacerse más entrenable, busque proactivamente comentarios e ideas para mejorar.
- Escuche activamente, reduzca su defensividad natural y trate la retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje.
- Reflexione sobre los comentarios, pero evite paralizarse pensando demasiado.
- Realice cambios significativos basados en los comentarios que reciba. Cree un plan de acción para garantizar su éxito.
Resumen
A medida que los líderes adquieren experiencia y envejecen, su receptividad al coaching y a la retroalimentación suele disminuir.
Las organizaciones gastan miles de millones al año en el desarrollo de líderes, sin embargo, los CEO siguen quejándose de la falta de una cantera de líderes. Por desgracia, a medida que los trabajadores se convierten en líderes y adquieren experiencia, su disposición a mejorar a través de la retroalimentación y el coaching suele disminuir. La mayoría de las empresas quieren que los líderes sean capaces de entrenar a otras personas, por lo que hacen hincapié en las habilidades de coaching, mientras que descuidan o pasan completamente por alto la importancia de la “entrenabilidad”: la capacidad de los líderes para buscar y responder a la retroalimentación con el fin de mejorar. Las habilidades de “entrenabilidad” potencian la eficacia y la carrera de los líderes; hacen posible que estos se desarrollen continuamente.
“A medida que envejecemos y avanzamos en nuestra carrera profesional, tendemos a perder nuestros antiguos hábitos de retroalimentación y búsqueda de orientación.”
Para ilustrar la importancia de la entrenabilidad, imagine que alguien ha perdido un teléfono móvil y lo busca en una habitación llena de gente, todos los cuales saben dónde está el teléfono. Primero, las personas de la sala permanecen en silencio. Luego empiezan a decir cosas alentadoras, como “¡sé que puedes encontrarlo!” y “¡lindos zapatos!”. Observe cómo las palabras de apoyo no ofrecen ninguna ayuda real para encontrar el teléfono. Pero ahora, el grupo empieza a decir “más caliente” o “más frío” a medida que la persona que busca el teléfono se acerca o se aleja de encontrar su móvil. Ahora la persona encuentra rápidamente su teléfono con estas indicaciones del grupo.
Este ejercicio ilustra los retos de mantener el rumbo mientras persigue el desarrollo del liderazgo. Un estímulo cálido y difuso puede dejarle tambaleándose. Pero los comentarios claros de personas que conocen la dirección correcta pueden ayudarle a alcanzar sus objetivos. Para seguir siendo eficaces, los líderes deben buscar regularmente asesoramiento y formación, que pueden impulsar su éxito personal y organizativo. Además, cree un cuaderno de coaching y utilícelo para anotar prácticas y consejos útiles.
La falta de entrenabilidad descarrila la carrera de muchos líderes.
Un experto en coaching dirigió un ejercicio en el que pidió a los líderes que se desplazaran por la sala de persona en persona para compartir sus puntos débiles y buscar ideas para mejorar. Los ejecutivos no estaban acostumbrados a comportarse de forma tan vulnerable; al principio, se resistieron, pero acabaron participando con gusto. Muchos admitieron haber aprendido del ejercicio. Sin embargo, misteriosamente, pocos quisieron repetir la actividad en futuras reuniones. Como sugiere esta historia, aunque la entrenabilidad es crucial para el éxito de los líderes, puede resultarles difícil asumirla. La aversión a la vulnerabilidad, el deseo de mantener el control o el miedo a lo desconocido pueden interponerse en el camino. La entrenabilidad requiere apertura a nuevas ideas y un compromiso con el aprendizaje y la mejora.
La arrogancia, la inseguridad y el aislamiento inhiben la capacidad de los líderes para recibir y utilizar la retroalimentación.
Todos los líderes desarrollan creencias limitantes a medida que avanzan en sus carreras. A menudo, cuando alcanzan el nivel de alto ejecutivo, su capacidad de coaching ha disminuido hasta ser casi nula. Los siguientes hábitos y suposiciones explican estos declives:
- Arrogancia – A medida que los líderes ascienden y disfrutan de un éxito cada vez mayor, pueden empezar a sentir que han llegado a la meta y que ya no les queda nada por aprender.
- Fachada de fortaleza – Los líderes pueden evitar hacer preguntas o reconocer lagunas de conocimiento porque temen parecer débiles.
- Susceptibilidad a la adulación – A menudo, los jefes se encuentran rodeados de empleados que les felicitan y elogian en busca de su propio avance profesional. Los líderes deben dejar claro que quieren toda la historia y que no castigarán a la gente por ofrecerla.
- Aislamiento – Los líderes recién ascendidos pueden encontrarse aislados de sus compañeros y de la retroalimentación que necesitan de sus colegas para aprender.
- Quitar prioridad a la retroalimentación – A veces, los líderes se dan cuenta de que necesitan mejorar su capacidad de orientación, pero siguen posponiéndolo y prefieren dar prioridad a otros objetivos y tareas.
En su cuaderno de coaching, pregúntese si observa en usted alguno de estos hábitos y actitudes contraproducentes, y enumere las consecuencias. Considere también si actualmente acepta y procesa la retroalimentación tan abiertamente ahora como solía hacerlo.
Los líderes altamente entrenables son vistos sistemáticamente como más hábiles que sus homólogos menos entrenables.
Algunos líderes siguen siendo entrenables incluso cuando envejecen y asumen mayores responsabilidades. Un estudio realizado entre 50.000 líderes demostró que los líderes altamente entrenables son considerados sistemáticamente como líderes mejores y más hábiles, y reciben puntuaciones más altas en competencias críticas como la innovación, la inspiración, la estrategia y la colaboración que sus homólogos menos entrenables. Los líderes altamente entrenables mantienen mayores niveles de motivación y compromiso de los empleados, lo que conduce a una mayor productividad, ventas y satisfacción del cliente; sus equipos demuestran ser más adaptables, productivos y promocionables. Los líderes “entrenables”, como es lógico, también obtienen altas puntuaciones de rendimiento.
“El 20 % de los líderes más entrenables tenían cuatro veces más probabilidades de ser calificados como altamente eficaces en general que el 20 % inferior.”
Los líderes que muestran una baja entrenabilidad tienden a desarrollar puntos ciegos, tienen dificultades para adquirir nuevas habilidades y pierden oportunidades. Como resultado, sus carreras a menudo se estancan o se hunden. Muchos factores pueden contribuir a la disminución de la entrenabilidad, como la falta de autoconciencia, la obsesión por el control y el desinterés por el aprendizaje y la retroalimentación. Por otro lado, una mentalidad de aprendizaje y la voluntad de buscar y responder a la retroalimentación ayudan a mantener altos niveles de entrenabilidad. Con demasiada frecuencia, los líderes se centran más en desarrollar las habilidades necesarias para dar feedback que para recibirlo; la receptividad al feedback debería merecer al menos la misma atención.
La gente puede aprender a ser entrenable: la entrenabilidad depende de la práctica y de la mentalidad más que de rasgos innatos.
Muchos factores pueden afectar la entrenabilidad de un líder, entre ellos un entorno y una cultura de trabajo tóxicos. Una cultura laboral altamente competitiva, unos jefes nocivos o la prevalencia de hábitos y actitudes negativos en el lugar de trabajo pueden reducir la entrenabilidad de una persona. Las elevadas exigencias de estructura, rutina y proceso en el lugar de trabajo también pueden ir en contra de la entrenabilidad de una persona. El empuje, la competitividad y la confianza, que pueden ser cualidades positivas, también pueden obstaculizar la entrenabilidad de una persona, ya que pueden hacer que los líderes promuevan la acción y los logros por encima del aprendizaje y la reflexión. Sin embargo, prácticamente cualquier persona puede desarrollar la entrenabilidad si se compromete a mejorar. Una evaluación de la entrenabilidad puede ayudarle a determinar su propio nivel de entrenabilidad.
Los líderes entrenables no se limitan a estar abiertos a los comentarios, sino que los buscan activamente y escuchan con atención. Muestran voluntad de aprender y adaptarse. Los líderes altamente entrenables poseen una mentalidad de crecimiento y muestran atención y conciencia de sí mismos. Escuchan la retroalimentación sin interrupción ni actitud defensiva y expresan gratitud por la crítica. Reflexionan sobre lo que han oído, evaluando su valor y relevancia para tomar su propia decisión sobre lo que deben aceptar o descartar. Por último, y de manera crucial, actúan incorporando los comentarios a sus esfuerzos, su comportamiento y sus objetivos.
Para hacerse más entrenable, busque proactivamente comentarios e ideas para mejorar.
Siete estrategias pueden ayudarle a buscar opiniones con regularidad y a estar más abierto al aprendizaje y a la mejora:
- Sea específico – La gente tiende a dar respuestas genéricas a preguntas genéricas como “¿cómo lo estoy haciendo?”. En su lugar, pida opiniones en áreas específicas.
- Haga dos preguntas – Cuando busque feedback sobre su rendimiento, pregunte tanto “¿qué está bien?” como “¿qué podría estar mejor?”.
- Lleve a cabo revisiones posteriores a la acción – Después de tareas o proyectos importantes, lleve a cabo una revisión para discutir lo que ocurrió, por qué ocurrió y cómo mejorar la próxima vez.
- Elabore un plan – Trace un plan para su aprendizaje y mejora. Incluya lo que quiere aprender; especifique cómo, cuándo y dónde obtendrá la nueva información.
- Pídale a alguien que le diga la verdad – Busque a una persona de confianza que le dé una opinión sincera y sin rodeos.
- Busque señales – Permanezca atento a las señales, tanto directas como indirectas. Estas señales sutiles pueden darle una idea de cómo le perciben los demás.
- Busque claridad – Siempre que tenga dudas sobre algún comentario, busque una aclaración.
Escuche activamente, reduzca su defensividad natural y trate la retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje.
Es fácil que la gente diga que quiere comentarios, incluso verdades duras, pero la reacción natural del ser humano es volverse negativo y ponerse a la defensiva. Incluso los líderes altamente entrenables tienen que luchar contra estas reacciones. Los líderes que responden al coaching han aprendido a acallar las voces negativas de su cabeza, a dejar de negar lo que oyen o a evaluar las credenciales de la persona que les da la opinión. En su lugar, se centran en captar el mensaje principal y evaluar su exactitud. Para aumentar su propia receptividad a los comentarios, establezca una rutina que le ayude a cambiar su enfoque y a permanecer curioso y abierto.
“La verdad es que nuestra experiencia al recibir el llamado regalo de la retroalimentación no es del todo agradable.”
Para aumentar su comprensión de una retroalimentación y ayudarle a evaluarla, acérquese a ella como una oportunidad de aprendizaje. En el teatro, los buenos actores agradecen las “notas” de sus colegas y del director, es decir, los comentarios y sugerencias cotidianos. El código de conducta de la Actors’ Equity Association anima a los actores a escuchar las opiniones, anotar los comentarios, evitar discutir y dar las gracias. Como un buen actor, en lugar de ponerse a la defensiva, dígase a sí mismo “toma nota”. Haga callar su voz interior negativa, escuche, mantenga la curiosidad y pida detalles y ejemplos. Repita lo que crea haber oído. Reconozca y exprese su agradecimiento por los comentarios, aunque no esté de acuerdo con ellos, lo que demuestra respeto y genera confianza. Busque aportaciones de una amplia gama de fuentes para obtener una comprensión global de sus puntos fuertes y débiles.
Reflexione sobre los comentarios, pero evite paralizarse pensando demasiado.
En lugar de pasar directamente a la acción después de escuchar un comentario, tómese su tiempo para reflexionar sobre él. Hágase tres preguntas sencillas: qué he oído, qué pienso y qué sigue. Si se toma tiempo para reflexionar, podrá desarrollar una comprensión más clara y profunda de los comentarios que reciba. La reflexión le brinda la oportunidad de decidir qué es útil y de desarrollar un plan de mejora. Considere pedirle a un entrenador o mentor que guíe su proceso de reflexión y le aporte perspectivas adicionales.
“No todo lo que reciba debe ser aceptado o puesto en práctica, pero siempre debe ser revisado.”
Haga de la reflexión un hábito. Incorpórela a sus rutinas diarias, semanales y mensuales. Cada día, dedique cinco minutos a revisar su calendario, pensar en los acontecimientos del día y reflexionar sobre sus progresos. Cada semana, lleve un diario durante 15 minutos para reflexionar sobre la semana y las lecciones aprendidas. Mensualmente, reserve una hora para hacer un inventario más exhaustivo; considere la posibilidad de utilizar una lista de comprobación para asegurarse de que cubre todas las áreas. En lugar de escuchar siempre las noticias o los pódcasts mientras hace ejercicio, camina o se desplaza al trabajo, utilice parte de ese tiempo para reflexionar. Encuentre un método que funcione para usted, así podrá desarrollar un hábito de reflexión. Sin embargo, no se pierda en el análisis. La gravedad de la decisión o acción que esté considerando debería dictar cuánto tiempo dedica a pensar en ella.
Realice cambios significativos basados en los comentarios que reciba. Cree un plan de acción para garantizar su éxito.
Los líderes altamente entrenables no se limitan a reflexionar: actúan. Gestionan su propio desarrollo personal; los líderes aumentan sus posibilidades de realizar cambios significativos anticipándose a los posibles obstáculos y diseñando estrategias que garanticen el éxito. Para lograrlo, piense en cómo serían el éxito y el fracaso. Para evitar trampas, considere lo que podría salir mal; piense en experiencias que le hayan obstaculizado en el pasado. Construya una imagen clara del éxito, afirme su motivación personal y utilice recordatorios para trasladar su plan de acción a las rutinas diarias. Asegúrese de que su plan de acción es suficiente y lo suficientemente sencillo como para ayudarle a tener éxito.
Utilice tácticas de gestión del tiempo y fijación de objetivos para apoyar sus ambiciones de crecimiento personal. Estas podrían incluir empezar poco a poco, eliminar las distracciones, establecer recordatorios, trabajar en tareas difíciles durante su momento más productivo del día o crear un tablero de control diario para mantener el rumbo y hacer un seguimiento de sus progresos. No espere progresar linealmente con sus habilidades de coaching. Experimentará contratiempos, pero manténgase abierto y siga aprendiendo. Una gran capacidad de orientación requiere buscar activamente oportunidades de crecimiento, permanecer abierto a nuevas perspectivas, mantener la curiosidad y experimentar con nuevos enfoques. Aumente su capacidad de orientación buscando momentos de aprendizaje, reduciendo su actitud defensiva y aumentando su receptividad a los comentarios. Estos métodos pueden ayudarle a convertirse en un líder más fiable y capaz.
