Si está a punto de ser gerente por primera vez y no tiene idea de cómo hacer que sus subordinados hagan lo que usted quiere que hagan, use este libro como un manual paso a paso. Le explica qué decir, cuándo decirlo y cómo darle seguimiento. Le enseña por qué es tan importante reunirse y comunicarse con sus empleados individualmente si quiere que rindan cuentas y tengan buenos resultados. Los consejos del autor Brian Cole Miller ayudan a desarrollar habilidades de capacitación. También ahorran muchos dolores de cabeza si se enfrenta con empleados problemáticos. Miller muestra cómo trabajar con ellos de manera que los apoye, pero los resultados deben caer directamente sobre los hombros de los empleados – donde pertenecen.
En este resumen usted aprenderá
- Qué significa “SIMPLE”
- Cómo utilizar el enfoque SIMPLE para responsabilizar a los empleados
- Cómo establecer metas “SMART”
- Cómo dar retroalimentación útil a los empleados
Ideas fundamentales
- El éxito de un gerente depende de poder obtener resultados de sus empleados.
- Responsabilice a sus empleados de sus acciones.
- Utilice el sistema “SIMPLE”: “Señalar expectativas”, “Invitar al compromiso”, “Medir los resultados”, “Proporcionar retroalimentación”, “Ligar acciones a sus consecuencias” y “Evaluar la efectividad”.
- Aprenda y practique el enfoque SIMPLE como parte de su desarrollo como gerente.
- Logre que sus metas sean “SMART”: “Específicas (Specific), Mensurables (Measurable), Alcanzables (Achievable), Realistas (Realistic) y Limitadas por el tiempo (Time-Bounded)”.
- Ayude a los empleados a mejorar mediante retroalimentación y consecuencias.
- Una consecuencia no es lo mismo que un castigo.
- Nunca acuda a una reunión de evaluación de empleados con el documento ya escrito. Manténgase abierto a lo que el empleado tenga que decir.
- Sea firme en responsabilizar a los empleados de sus actos, pero también sea compasivo.
- Guarde siempre registros escritos de las reuniones de evaluación del desempeño.
Asegúrese de que se rindan cuentas “SIMPLE” es un acrónimo de un sencillo proceso de seis pasos que se puede utilizar para motivar a los empleados a obtener resultados reales y mensurables. Éstos son los pasos del proceso SIMPLE:
- “Señalar expectativas”.
- “Invitar al compromiso”.
- “Medir los resultados”.
- “Proporcionar retroalimentación”.
- “Ligar acciones a sus consecuencias”.
- “Evaluar la efectividad”.
“El éxito de cualquier organización se reduce a una cosa: Lo bien que organiza a sus miembros para que se concentren y trabajen hacia el mismo propósito”.
Paso uno: “Señalar expectativas”
Antes de responsabilizar a los empleados, debe identificar y expresar sus expectativas. Primero vea a la organización como un todo y trace el panorama completo. Lea documentos de la empresa que expliquen su historia, estructura, misión, visión y valores – sus razones de ser. Una vez que entienda el propósito de la organización, determine cómo encaja su departamento o equipo en la perspectiva general. A partir de ahí, desglóselo aún más. ¿Qué debe hacer cada empleado para asegurar que el departamento o equipo alcance todos sus objetivos?
“Todo lo que se hace en cualquier parte de la organización debe vincularse con lo que ha afirmado como su trabajo más importante”.
Liste las actividades específicas que deben hacer los empleados o las conductas que deben seguir para cumplir con su parte; cómo, cuándo, dónde y por qué deben hacerlo. Como gerente, su trabajo es explicar esto a los empleados para que entiendan claramente cómo contribuye su trabajo a la misión y el propósito de la organización. Asegúrese de usar palabras y analogías con las que se relacionen fácilmente.
Para asegurarse de que usted y sus empleados tienen las mismas expectativas, anote las metas específicas para cada uno de ellos. De ser posible, usted y el empleado deben crear esas metas juntos. Esto será parte del plan de desempeño de cada persona. Si los empleados aceptan las metas que usted fija, es más probable que se esfuercen por alcanzarlas.
“No debe tener duda alguna de lo que espera de sus empleados, de qué calidad y cuándo”.
Fije metas “SMART”, es decir: “Específicas (Specific), Mensurables (Measurable), Alcanzables (Achievable), Realistas (Realistic) y Limitadas por el tiempo (Time-Bounded)”. Para cada meta, responda las siguientes cinco preguntas:
“Descubra qué motiva a quién en su equipo y dirija a cada persona hacia el incentivo adecuado”.
- ¿Qué es exactamente lo que debe hacer el empleado?
- ¿Cómo medirá la empresa su progreso?
- ¿Está la meta dentro del control directo del empleado?
- ¿Es la meta realista? Por ejemplo, si un empleado produce cinco artículos al día, pedirle que se esfuerce por producir siete podría ser realista, pero pedirle que produzca 15 al día probablemente no lo sea.
- ¿Cuál es la fecha límite? Al final, usted debe poder responder con un simple sí o no a la pregunta de si el empleado alcanzó la meta. No podrá determinarlo si no fija los tiempos. Una meta abierta no es una meta; es una ilusión.
Paso dos: “Invitar al compromiso”
Prepárese para hablar de fijar metas con los empleados. Anticípese a las preguntas y ensaye las respuestas. Programe reuniones individuales en horarios mutuamente convenientes y en un sitio privado que sea propicio para esa conversación. Dígale al empleado que la reunión es para fijar metas para que también él se pueda preparar. En la reunión individual, explique sus metas en detalle, invite al empleado a hacer preguntas y expresar inquietudes, preste atención a sus reacciones, evalúe el lenguaje corporal, proyecte la confianza de que usted y el empleado juntos podrán alcanzar las metas y pídale directamente que se comprometa a hacerlo. No se conforme con una respuesta que no sea directa. Los empleados sólo trabajarán para alcanzar las metas si han expresado un compromiso. Como gerente, usted debe obtener esa promesa. Tenga cuidado con respuestas como “trataré” o “haré mi mejor esfuerzo”. Este tipo de enunciados dan a los empleados pretextos ya expresados; después de todo, no puede probar que no lo intentaron. Un compromiso es una promesa, una respuesta definitiva: “Sí, lo haré”.
“La retroalimentación es información sobre la conducta y el impacto que de ella resulta”.
Paso tres: “Medir los resultados”
Para determinar si los empleados han alcanzado sus metas, debe poder medir los resultados con exactitud, imparcialidad, prontitud, eficiencia y discreción, sin esfuerzo y de manera rentable. Lo ideal es automatizar la medición. Los parámetros deben ser relevantes y significativos. Dé a los empleados acceso a su información y resultados personales para que usen esas medidas y mejoren su desempeño. Explíqueles de qué manera sus logros afectan a toda la organización y por qué son relevantes sus metas. Por último, compare los resultados ya medidos de los empleados con sus metas.
“La retroalimentación con monosílabos no es suficientemente específica para realmente ayudar al empleado, aunque sea positiva”.
Paso cuatro: “Proporcionar retroalimentación”
Las conversaciones con los empleados sobre la comparación de sus resultados con sus metas son oportunidades para intercambiar ideas y fijar nuevas metas. El propósito de la retroalimentación es ayudar a los empleados a progresar – y no pueden progresar sin información. Podría sentirse incómodo cuando ofrece retroalimentación negativa o indica que un empleado no ha cumplido con una meta, pero ésta es una parte esencial de su trabajo como gerente. Fortalecerá sus relaciones con los empleados cuando sostenga pláticas serias sobre el desempeño. Si usted proporciona retroalimentación honesta, demuestra que se interesa por sus empleados y que quiere que ellos y la organización tengan éxito. Ofrecer retroalimentación da la oportunidad de aclarar malentendidos, limar asperezas y ayudar a los empleados a aprender y crecer. Por supuesto, algunas maneras de dar retroalimentación – positiva o negativa – son mejores que otras. Siga estas pautas:
- Hable con el empleado lo más pronto posible, a menos que él ya esté molesto y, por tanto, poco receptivo.
- Dé retroalimentación en privado.
- Explique que el propósito no es criticar, sino ayudar a su desarrollo, mejorar y sobresalir.
- Adapte su estilo de conversación a cada empleado con base en lo que conoce del individuo, su personalidad y preferencias.
- Sea específico y vaya al grano. Mencione hechos, ejemplos y cifras. Evite generalidades como “siempre” y “nunca”.
- Elimine la palabra “pero” y sustitúyala por “y”. “Pero” y palabras similares, como “sin embargo” y “no obstante”, niegan todo lo que las precede y hacen que la retroalimentación sea inútil.
- Explique el impacto de las acciones del empleado en la organización y su capacidad de cumplir con las metas. Demuéstrele que sus éxitos o fracasos son importantes.
“Esté abierto a la idea de que puede haberse equivocado, haber tenido información inexacta o haber llegado a una conclusión injusta o prematuramente”.
Una plática de retroalimentación no es un monólogo. Pregunte a los empleados sobre sus perspectivas e inquietudes. Manténgase alerta a las señales verbales y no verbales de su estado emocional. Conserve la objetividad y esté abierto al descubrimiento; trate de no prejuzgar ni anticipar lo que dirán. Para concluir la conversación, resuma lo que escuchó en la plática para asegurarse de que llegaron a un entendimiento mutuo. Si es necesario, ofrezca recomendaciones específicas para mejorar – aunque casi todos los empleados ofrecerán las suyas.
“Ningún proceso está completo sin una evaluación”.
Paso cinco: “Ligar acciones a sus consecuencias”
La retroalimentación es valiosa sólo si resulta en tomar acción. Muchos empleados sólo necesitan escuchar la retroalimentación para tomar al camino correcto, pero otros necesitan un recordatorio de que su conducta tiene consecuencias antes de que logren cambiar o tomar acción alguna.
No confunda las consecuencias con el castigo. El castigo es negativo y rara vez funciona. Por el contrario, las consecuencias surgen naturalmente de una acción o conducta – tal vez ni siquiera tenga que hacer nada. Por ejemplo, si un empleado decide trabajar al aire libre durante una tormenta, se mojará. La mayor parte de las consecuencias, sin embargo, requiere más de usted. Si un empleado decide hacer su trabajo afuera en medio de la tormenta aun después de explicarle que hacerlo es infringir las reglas de seguridad, tal vez tenga que poner una nota en su expediente o pedirle que tome un curso sobre seguridad.
“Trabaja usted con adultos decentes que merecen ser tratados con dignidad y respeto”.
Su meta de enfatizar las consecuencias no es una venganza, sino una ayuda al empleado para que lleve a cabo las acciones apropiadas en el futuro. No lo amenace con castigos a menos que no tenga alternativa, por ejemplo, si se enfrenta con un acto disciplinario por incumplimiento de su deber. Aun así, trate de equilibrar las consecuencias positivas y negativas.
“Puede ser compasivo, amable y sensible, y a la vez ser firme para aplicar medidas disciplinarias o de otra índole”.
Antes de implementar una consecuencia o tomar acciones disciplinarias, consulte con el departamento de recursos humanos, con el departamento legal o con su director para asegurarse de que lo que quiera hacer sea conforme a la ley, a las reglas de la organización y a los contratos o acuerdos pertinentes.
Al implementar una consecuencia con un empleado, tome las siguientes medidas:
“Asesore a su empleado para que desarrolle un plan de acción en vez de imponérselo”.
- Proporcione detalles.
- Explique sus razones para actuar, cómo documentará el incidente y cuál será el siguiente paso.
- Pida al empleado que haga preguntas y contéstelas.
- Concéntrese en el futuro y en cómo puede mejorar el empleado. Ofrezca su ayuda, consejo y estímulo.
- Pida al empleado que vuelva a comprometerse con sus metas.
- Fije una fecha para una reunión de seguimiento.
- Documente su conversación.
“Será difícil responsabilizar a otros de sus acciones si usted no se responsabiliza de las propias”.
Paso seis: “Evaluar la efectividad”
El último paso en el proceso SIMPLE es la autoevaluación. Examine lo que ha estado haciendo, si está funcionando, en qué fase del proceso se encuentra, en qué debe ser más diligente y qué tipo de resultados están teniendo sus empleados. Utilice la autoevaluación como parte de su crecimiento y desarrollo – incluso tal vez quiera hablar de ello con su director. Convierta el avance en el uso de la técnica SIMPLE en una meta de su plan de desempeño personal.
El plan de desempeño
Use la técnica SIMPLE como guía para generar planes de desempeño de los empleados; éste es uno de sus principales objetivos. Para asegurarse de que el plan de desempeño de cada empleado es preciso y completo, póngalo por escrito; así, tanto él como usted tendrán que rendir cuentas. Este documento básico no tiene por qué ser muy complejo; es un proceso diseñado para que usted y el empleado no se pierdan en el camino. Escriba el plan después de su plática para que ambos aporten algo. Incluya las ideas, opiniones e inquietudes del empleado, así como las propias. Un plan de desempeño debe incluir:
- Información sobre el empleado.
- Fecha de la conversación.
- Tema de la conversación.
- Áreas de responsabilidad del empleado.
- Metas SMART del empleado.
- Acciones que usted tomará para ayudar al empleado a alcanzar sus metas.
- Recursos disponibles para el empleado.
- Fechas para reuniones de seguimiento.
- Firmas del empleado y de usted.
Un gerente de recursos humanos o su jefe debe revisar el documento para asegurarse de que cumple con las normas de la empresa. Por último, usted y el empleado deben revisarlo y actualizarlo periódicamente.
Sobre el autor
Brian Cole Miller tiene una empresa de capacitación ejecutiva y es autor de Quick Team-Building Activities for Busy Managers.
